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薪酬不是忠诚的标准
（一）最好不提员工的表现 特别那些与员工表现无关的裁员，只需强调基于经济不景（或公司并购，或结构调整）的客观原因才裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。
（二）不要承诺做不到的事 比如我帮你找一份新工作啦，争取额外赔偿啦等等，如果到时兑现不了则引起更大的矛盾。
（三）不要过分安慰比如，你还年轻，出去很容易找到工作等等，当事人听来会觉得是风凉话。
（四）不要过分辩护 不要一味强调这个裁员决定的正确性，这很容易引起争论。
（五）不要说自己的个人看法 比如说“其实我也觉得这个决定不妥的”、“我也不想你走的”之类的话，记住你是代表公司宣布这决定的。说这话出来既帮不了他，反而让他心存让企业收回成命的幻想，这不利于他坦然接受被裁员的现实。
（六）不要谈及其它员工 比如说这次裁员谁谁其实也受影响等等，这容易流言散播，动摇军心。
（七）宣布和面谈时间不要过长 控制在15-20分钟之内，把辞退的原因解释清楚，时间拖得过长、话多必失，反而容易情绪失控。
他们同大人物一样，也是人，也有人的需求，只不过由于他们自身的情况与大人物不同，他们的需求也有所不同。如果对他们漠不关心，就有可能导致重大损失，
不关心、不重视小人物不仅仅会带来意外损失，而且，对完成企业的任务，实现企业的目标也没有帮助。
他们在工作中经常会不自觉地想：“反正我们不被重视，好好干有什么用？我们的能力有限，还是看那些骨干的吧！”实际上，企业的所有的事情都是通过公司中的小人物具体完成的，对他们的关注程度、关心程度往往决定了企业的成败。
员工对薪酬制度的公平性高度敏感。一些部门与企事业单位为了回避薪酬差距增大所引起的心理承受力下降问题，采取了薪酬内外保密的做法。个人若是把自身收入作为隐私看待，那是他的权利。但薪酬保密作为单位的一项制度性规定，就要权衡它的利弊。
薪酬体系的调整策略 企业薪酬体系在运行一段时期以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，这时企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。
实施全面薪酬战略?让员工有满意薪酬 对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出来。
矩阵组织结构下的员工职位与薪酬动态管理 员工对企业的忠诚度是企业管理好坏的重要指标，也是关系到企业能否顺利发展的大事，但是如何认识员工的忠诚问题，如何使员工更加忠诚于企业，真是成为我们作为企业领导希望解决而又不得要领的一个问题。员工种程度滑坡，怎么办?
企业人员膨胀时的薪酬设计 假如企业人员急剧膨胀，那么，更需要一套较完备的绩效考核制度和符合企业业务发展状况的薪酬体系。薪酬体系的改革应在原有的基础上循序渐进，同时还应体现企业的经营管理策略。
薪酬体系设计新技术应用 众所周知，薪酬设计现在是国内的热门，无论是国有企业，还是民营企业人力资源管理领域主要有两大需求，一方面是薪酬，另一方面是绩效考核。
薪酬激励的艺术 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。
员工激励的新菜系---薪酬自助餐 作为一个理性的管理者，尤其是人力资源部门的高层管理者，有时也需要自我反省一下：公司的激励制度是否真的有问题？为什么“高薪”却留不住“高人”？随着时代的变化，员工的需求已呈多样性、动态化发展趋势，以往单一死板的薪酬体制已缺乏足够的吸引力。在这种情况下，一种新的薪酬体制??薪酬自助餐应运而生。
薪酬外部竞争性的四种决策类型 虽然中小企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，但是他们仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境：在存在较大选择余地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。
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