企业创新成功的主题案例
有创新才会有进步，而企业创新成功的主题案例又有哪些呢？下面就随小编一起去阅读企业创新成功的主题案例，相信能带给大家帮助。
企业创新成功的主题案例 1
一、英特尔：应用外部资源
英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。
整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。
英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。
英特尔在过去十年内大幅增加研发投入，每年发布的专利都在增长，2005年，英特尔在全世界获得的专利数量大约为5000项。这表明，英特尔的探索性研究战略取得了成功。
二、思科：并购实现整合
思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。在创新型企业中，它是活跃的收购者和投资者。1993年以来，共收购了108家公司，30%的收入来自收购和开发活动。另外一个重要战略就是合作。在上个世纪八、九十年代，它的收购和合作策略在高技术产业中比较独特，这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案。
一家公司大到一定程度后，如果一些员工有好的想法，会发现在在公司里推动它的阻力也很大。于是，很多员工一旦有了好的想法，就倾向于出去创业。对于这种人才的流失和再利用，思科的办法值得很多公司借鉴：如果公司有人愿意创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就自己投资支持他们创业。这些公司一旦创业成功，思科有权优先收购，如果小公司没办好关门了，思科除了赔上一些风险投资也没有额外的负担。
思科收购是为了获得稀缺的智力资产，基本上是人力资源。在思科，人们经常会遇见“二进宫”甚或“三进宫”的同事。为了确保收购的成功，思科确定每次收购必须达到的三个目标：员工保持率、新产品开发的延续和投资回报。
对于潜在收购对象，思科有特定的筛选标准：近25%的收购初始投资都不大，并购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢局面；被收购企业必须与思科拥有共同的愿景和融合，而且其位置要与思科靠近。思科用情景规划方法来决定是否收购，以及怎样快速收购。
就这样，思科几乎所有的生产都采用了外包的形式，并且通过内部风投扶持创业、并购的方法，思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。
三、特斯拉：开源与企业创新联盟
特斯拉的成功被业界归为是互联网思维的成功，而马斯克的开放专利之举，也正是体现了互联网“自由、平等、开放、分享”的精神，但他真的就是活雷锋吗？
特斯拉开源所有专利的目的就在于——让更多的人或企业，在一个较低门槛上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界电动汽车发展和普及的浪潮当中。开放专利表面上看，是让竞争对手占了便宜，然而此举却无形中提高了特斯拉技术的普适性，使得它在未来标准制定中抢占了有利的地位。
因此，隐藏这背后的效应便是，倘若特斯拉专利开源一旦达到一定规模，其技术盟友成长到一定体量之时，他们不得不兼容特斯拉的充电标准。显然，如果特斯拉建立了一个以特斯拉技术为支持的产业联盟，那么相信超级电池工厂的富余产能将会被特斯拉的盟友所消化，这时特斯拉不仅是一个电动汽车的制造者，更是上游核心电池资源的掌控者。
2015年1月23日，马斯克现身底特律北美车展。这一次，马斯克说到特斯拉真正面对的敌人，未必是传统厂商和经销商，而是已经习惯了内燃机车的用户，以及根植于传统业态的庞大产业惯性。要打破这个桎梏，联盟是最好的手段。
因此，特斯拉欢迎其他汽车商进入电动汽车行业，是想形成一个“电动汽车的矩阵”，而不再单打独斗，这样一来，整体的电动汽车行业就会有更大的势能，在市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链的形成等方面，就会形成群体的生态效应，增大电动汽车体量。
所以，特斯拉需要盟友，而不是敌人。此前特斯拉开放专利，也是出于这一目的。特迷们认为，特斯拉有望组建类似Open Handset Alliance的联盟机构，当初Google三星等公司就是靠这个联盟从苹果嘴里掏出大部分披萨的。
正如马斯克所说，电动汽车要想成功，需要汽车行业之外、其他很多领域的技术，这种整合、创新的能力，特斯拉比其他任何传统汽车制造商更擅长。特斯拉是个很好的例子，告诉我们通过开放与合作的形式，可以获得一个产业生态圈的发展，可以建立企业技术创新联盟，从而带动真个电动汽车行业的创新。
四、赫芬顿邮报：读者变为记者
《赫芬顿邮报》（The Huffington Post）号称“互联网第一大报”，2011年2月，美国在线以3.15亿美元收购该报。它是一家新闻与分析网站，创办于2005年。2011年1月，它的独立访问量是2800万，接近《纽约时报》《国际先驱论坛报》3000万的独立访问量，这意味着它已经跻身主流媒体。2010年它的营业额是3000万美元，在美国报业都在为广告跳水、发行量骤减，以及读者向网络免费新闻迁徙而苦苦挣扎之时，《赫芬顿邮报》却一枝独秀。
像特斯拉的开源专利、安卓开源性平台一样，把读者变成记者，这是赫芬顿成功的法宝。《赫芬顿邮报》有1万多名“公民记者”，类似传统媒体的“通讯员”，每时每刻都在为它提供报道。
《赫芬顿邮报》这种建立在社区基础上的内容生产的模式，值得从事内容生产的公司借鉴。它只有150名带薪工作人员，但依赖超过3000名投稿者为每一个可以想到的话题制造内容。它有另外12000名“公民记者”，这是它的“眼睛和耳朵”。它的读者也生产了网站的.许多内容，每个月有多达200万条投稿。《赫芬顿邮报》的共同创建人乔纳柏瑞蒂（Jonah Peretti）认为新闻模式再也不是一种新闻传递的消极关系，而是“一个在生产者和消费者之间共享的事业”。
这种所谓“共享事业”是个同心圆模式：内核是网站最坚定的具有原创能力、质量非常高的博客作者；外面一环是公民记者，散布在美国各地；而最外的大环则是读者，在这个过程当中和网站博主发生互动。这种新的、更开放的新闻模式可以被视为一种“众包”模式，其中两个重要的贡献群体是博客与公民记者。
总之，开放式平台对于媒体固有的采编形式是一种颠覆，虽然现在一些媒体也在探索UGC信息源的建立，但还比较集中于非严肃新闻，像赫芬顿这样从灵魂中跳脱还是不能企及的。赫式的开放思维是否中国媒体烦恼的福音，我们又该如何借鉴，还需要好好斟酌一番，但这种开放式的内容生产已经是趋势了。
五、海尔：搭建开放创新平台
在与阿尔斯蒂尼的对话中，张瑞敏曾经说，“现在，我们变成一种开放式创新，在和用户交互的过程当中，不断迭代，并把各种资源都整合进来。迭代过程是一个试错的过程，重要的是用户要参与，如果没有用户参与，不管是渐进的还是突破性的创新，可能都没有太大的意义。”
仔细分析海尔近期的智能家居产品海尔星盒、空气魔方、无压缩机酒柜等，无不是开放式创新的产品。例如，海尔空气魔方是全球首款可以模块化组合的智能空气产品，实现了加湿、除湿、净化、香薰等多个模块的自由组合，为每个家庭带来了可定制的专属“空气圈”。空气魔方的最特别之处，在于它是海尔基于开放式创新理念研发成功的一个智能产品。
空气魔方不是企业基于自身能力在实验室里规划和研发出来的产品，而是基于海尔开放创新平台组成的来自8个国家的内外部专家和学者团队128人，历时6个月与全球超过980万不同类型用户交互意见，利用大数据分析，最终筛出81万粉丝最关注的122个具体的产品痛点需求，成为空气魔方核心功能研发的初衷。
在互联网时代，海尔的理念便是“世界是我们的研发中心”，研发的过程要让用户参与进来，也要让全球创新者参与进来。基于此，海尔开放创新平台于2013年10月正式上线，2014年6月进行了改版升级，新增的海尔生活创意社区也将成为用户全流程参与研发设计的线上互动平台。
海尔开放创新平台遵循开放、合作、创新、分享的理念，整合全球一流资源、智慧及优秀创意，与全球研发机构和个人合作，为平台用户提供前沿科技资讯以及超值的创新解决方案。最终实现各相关方的利益最大化，并使得平台上所有资源提供方及技术需求方互利共享。目前，在海尔开放创新平台上成功达成的技术合作已有200余案例。
六、乐高：分布式共同创造
乐高创意平台（LEGO IDEAS）于2008年在日本推出，2011 年推出全球版。在网站上，用户可以方便的注册，提交方案说明（通常提交的方案是需要非常详细，包括图片、说明）。粉丝对业余设计师的新套件创意进行投票。任何获得10，000张选票的创意都会进入审核阶段，然后乐高会决定哪些可以进入生产阶段。所以前期的这个方案征集也是产品上市前的用户互动、市场调研、预热工作。目前为止，该流程已创作出十几个可用的套件，包括由女性科学家组成的模型试验室和大爆炸理论公寓。
乐高也积极和外部合作，如MIT media lab，藉助外部的研发力量缩短开发时间。而促成更大幅度的开放式创新，则不得不提到“破坏规则者”这个顾客族群。当时乐高公司与MIT合作开发的Mindstorm机器人玩具，一推出没多久，就被这类型的顾客公开程序代码，起初乐高公司暴跳如雷，但后来乐高公司选择开放平台，果然创造出更多更有创意的点子。
自此之后，乐高公司便利用这类型的顾客进行新点子或机会的探索，同时也成立乐高Mindstorm的交流社群，也积极和教师们共同开发课程，现在Mindstorm已经是许多学校老师教学用教材，藉以启发学生更多的创意。由乐高、MIT 和使用者社群共同形成了一个包含供应者、合作伙伴顾问、外围制造商和教授等的完整生态系。而乐高也藉由利润共享、智财保护等配套措施完善了开放式创新。
乐高也建立了“design by me”的设计平台，让顾客下载软件使顾客也可将自己的创意上传到乐高的平台中，然后再经过顾客票选，胜出的概念可进入乐高的新产品开发中，最后进行商品化上市贩卖。“design by me”是一个利用群体智慧集结创作的平台，配合开放式创新的政策与相关的知识产权保护，让每一个人都有可能是产品设计师。乐高运用开放式的顾客共创平台，成功的缩短产品开发时程，由原来的24个月降至9个月，同时也大大的提升顾客的满意度。
同时，乐高开放创新也有利润共享模式，并且成功应用在多个项目中。为了保证利润共享模式的顺利完成，乐高采用了知识产权保护等配套措施。通过分布式共同创造的形式，把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式，乐高公司是这种创新模式的典型代表。
企业创新成功的主题案例 2
1、阿里巴巴集团创始人马云的故事：
18岁的马云迎来了生命中的第一次高考，他毫不犹豫地在报考志愿表上赫然写下：北京大学。然而雄心万丈的他，高考的数学成绩只得了1分。为了生计，他去应聘酒店服务生，因为长得“歪瓜裂枣”，被婉言拒绝。无奈只好去当搬运工，蹬板车。大学毕业后，一次讨债经历让他疯狂地迷恋上了互联网，创业初期，他背着包四处忽悠，经常被人骂作疯子、骗子。他曾连续4次创业失败，最为窘迫的时候银行里只有200元。 如今，谁不知道阿里巴巴，谁不知道马云呢？
2、万达集团董事长王健林的故事：
刚满15岁的王健林从四川绵阳来到东北，成了一名娃娃兵。每天背上10多公斤重的装备，在齐膝深的积雪中徒步40公里，每次拉练的总路程甚至长达上千公里。从军18年已经成为团职干部的他，却遇上“百万裁军”。创业初期没资历，没实力，说好的贷款却被银行放了鸽子，为了公司项目，他借过高利贷，甚至9天9夜没睡觉。人人都不想碰的旧城改造他敢接，刚做商业地产的时候，因为不懂，3年之间打了222场官司。 就是这样一个一根筋的人，如今却是无人不知的亚洲首富。
3、联想集团创始人柳传志的故事：
20万，11个人，一间破传达室，当年的柳传志根本不知道为何要成立公司，随大流下海创业。为了发工资，他带领所有员工当过“倒爷”、拉过板车、在中关村摆过地摊，卖过的商品琳琅满目，包括运动服、电子表、旱冰鞋、电冰箱。被认定投机倒把罚款100万，被认定走私罚款300万，40多岁的他，仍旧还没有找到人生的方向。而如今的联想已经成为民族计算机产业的象征。 柳传志说：我当时打死都不会想到我和我的同事能把公司办成今天这个样子。
4、新东方教育集团董事长俞敏洪的故事：
被北大开除后，俞敏洪完全没有了生活来源，为了养活老婆孩子，他只好下海办起了培训班。开班初期生源少，为了招生俞敏洪常常一个人骑车，拎着糨糊桶，满大街贴招生广告。冬天里，俞敏洪手中的糨糊经常冻成一块，不贴广告的时候，他就和妻子待在“教室”里虔诚守候，盼着来报名的学生。为了学校，俞敏洪曾经一口气喝下两斤白酒，送到医院抢救了6个小时才抢救过来。 正是有了俞敏洪的坚持和不懈努力，才有了现在的新东方教育帝国。
5、巨人网络CEO史玉柱的故事：
史玉柱在脑黄金产品成功之后，整个团队上下的人全部头脑发热，一口气又推出了12种保健品，但最后彻头彻尾以失败告终，再加上巨人大厦的营销失策，使得史玉柱一手搭建的巨人帝国面临危机。一夜之间，史玉柱负债2.5亿，跌入人生谷底。在这段时间里，史玉柱并没有因此倒下，他一直在反思自己的问题和不足。为了了解自己究竟错在哪里，他让人将当时报纸上关于他的负面文章一接着读，看看别人对他失败的“诊断”。文章骂得越狠，他读的次数越多，甚至专门组织“内部斗会”，让身边的人一起向他“开火”。正是凭借着反思、务实、信心，史玉柱在全国县域市场撒下的星星之火终成燎原之势，脑白金让他重新回到了一线商人的俱乐部， 史玉柱创造了一个中国乃至全球经济史上绝无仅有的传奇故事。
6、娃哈哈集团董事长宗庆后的故事：
在“唯出身论”的年代，宗庆后“旧官僚后代”的出身让他尝尽了人生的艰辛。16岁那年，宗庆后便被“安排”到浙江舟山去填海滩，一呆就是15年。1987年，42岁的宗庆后拉着“黄鱼车”奔走在杭州的街头推销冰棒，他发现做儿童营养液有很大的市场。然而此时的他早已错过了创业的最佳年龄，面对众多朋友善意的劝说，宗庆后显得异常固执:你能理解一位40多岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗? 十多年之后，由他一手缔造的娃哈哈集团成为了中国最大的饮料企业。
7、京东商城创始人刘强东的故事：
1992年，刘强东考入中国人民大学，因为家里很穷，只带了五百块钱。当时的他对自己说：希望大学4年不再向家里要钱。大四那年，学校附近的一个餐厅恰巧要转手，刘强东用他前三年赚的24万元，把店面盘了下来。因为要上课，每周只去店里两次。谁知，接手之前盈利的饭店，不到一年时间，就赔光了他赚来的第一桶金。无奈之下，只能关门。他向亲戚借了十几万元，还清了餐厅欠下的账，给每位员工发了两份工资。走的时候，他连一个碗都没有带走。餐厅倒闭时，他欠了20多万元的债，但他创业的信念和激情一直没有消退，毕业后的两年，他还清了所有债务。 1998年，刘强东离开外资企业再次创业。他给自己的公司起名叫“京东”。
8、三一集团董事长梁稳根的故事：
在国营企业工作两年后，一心想当“万元户”的梁稳根递交了辞职书。没有了“干部”身份，甚至连城市户口也没有了。父亲怒不可遏，拿着扁担追着梁稳根要把他撵回洪源机械厂。但扁担没能把“犟驴”撵回去。梁稳根后来回忆说，当时他做好了失败的准备：如果经商失败了，我就去做两件事：一是写一本书——《此路不通》，以此来告诫像我们一样冲动的年轻人；二是到落后的山村去当先生，教书育人。”在经历贩羊、营销白酒、生产玻璃纤维一系列失败后，梁稳根靠他的专业特长赚到了“第一桶金”2011年，在由胡润研究院制作的“2011年中国百富榜”中， 身为三一集团董事长的他以700亿元人民币的财富问鼎“中国新首富”。
9、通用电气公司创始人之一爱迪生的故事：
在84年的岁月中，爱迪生遭受了比常人更多、更大的磨难。上小学时，爱迪生因“太笨了，接受不了老师讲授的内容”不得不退学。少年时，被陌生人重重地扇了一耳光，致使耳膜破裂，此后一直处于半聋状态。打工期间，他被公司开除过好几次，他的许多专
利也不能得到市场认可。37岁那年，妻子去世，爱迪生一人带着3个年龄分别为13岁、8岁和6岁孩子生活。而一场大火毁掉了他绝大多数的发明装置。 就是这个屡遭背运的爱迪生，缔造了伟大的通用电气公司，鼎盛时期的他，更是掌控着13家大公司。
10、松下电器创始人松下幸之助的故事：
他4岁的时候，因父亲做稻米期货生意破产，10口之家陷入赤贫，由于食物不够，孩子们开始夭折。5岁的时候他失去一位了手足，6岁的时候又失去两位，并且在9岁时被迫离开母亲……在1917年开始创业时，他全身上下只有100日元，外加不到4年的正规教育。到了1927年，创业10年有余，事业已经大有所成的他，满心以为不怕任何打击，却经历了独子夭折的噩梦。 这个背负着一部家庭辛酸史的男人，一手创办了全球知名的松下电器，人们都称他为“经营之神”松下幸之助。
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