创业书籍《创业维艰》读后感（通用8篇）
当看完一本著作后，相信你心中会有不少感想，需要好好地就所收获的东西写一篇读后感了。那么我们如何去写读后感呢？下面是小编为大家收集的创业书籍《创业维艰》读后感，仅供参考，大家一起来看看吧。
创业书籍《创业维艰》读后感 篇1
“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”
这句话无论是在什么时候去读都会有一种油然敬畏的感觉，却也是一种对当下最执着的坚持。或许不知道多久以前我们连自己都忘了是不是还在坚持着自己所渴望的东西，但至少，看到这句话的时候，希望我们能够回忆起最初我们所希冀的一切。
有人说：你只是看到别人的辉煌，却没有看到别人更努力。
或许你羡慕着一个一个又一个的成功者，或者嫉妒着同行的大咖牛人，甚至是鄙夷着身边优秀的人，你觉得他们都不如你，却拥有着自己可望而不可及的成就，于是你愤世嫉俗，于是你沮丧惊慌，而你只是没有看见别人背后的汗水，眼角的泪珠亦或者咽下的猩红。所以请记得笨鸟先飞，只有卧薪尝胆，才会有百望秦关终属楚的一天。不要让自己只是看起来很努力，而应该是更努力，再努力!
所以不得不欣赏的一句歌词：我要一步一步往上爬，在最高点撑着叶片往前飞，让风吹干流过的泪和汗，总有一天我有属于我的天。愿你我共勉。
《创业维艰》用平实的字眼简述了霍洛维茨斗智斗勇，斗心理，斗策略，和对手赛跑，和时间赛跑的过程，但这其中却散发着令读者所快意江湖的感觉。作为一名读者或许没有作者的那般切身的体会，但是却能读出看懂那份艰辛以及读至经验之谈时的欣喜。很多事情未曾经历或者是切身体会，我们应该细细品味书中所说的一切经验，前车之鉴，同时也该问自己一句：当事情已经搞砸，你该怎么办?
诚如是：吾日三省吾身，也问自己一句，该如何改变?深陷泥淖时，该如何自救?
有人说：唯有冷静的自知，并且做出所有的改变。
当所有的一切都已经发生，那么唯有把自己置身绝境，再无退后一步的境地，审视自己身边所有的一切，集中自己的所有的精力用于做出一切应有的改变。不要停留在解释，懊悔，甚至是寻找借口。要坚信，所有的人都只会看到结果，都只在乎最后你成为了什么样的人，所以你在这里倒下，你就只有怀着遗憾和不甘成了别人眼中的失败者，被遗忘在历史的车辙中，淹没在时光的洪流中。所以你已不会比这再差，那又有何所惧，你做出的哪怕一丝的努力都能够让你比之前你的更好一点，而你又有何理由去拒绝?
而如作者所说：
“对于一家企业来说，真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标，而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程;真正的难题不是聘请出色的人才，而是这些‘出色人才’逐渐滋生一种优越感并开始提出过分要求。真正的难题不是绘制一张组织结构图，而是让大家在你刚刚设计好的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。”
如果创业书中的大部分都是教你如何用拳头打拳头，那么这本书就是要告诉你，在这充满着无限竞争和尔虞我诈，却又充斥着无限可能的市场和世界中，如何绝地重生。枯木重生，不仅是只有的重生，而是应该更漂亮的活着!
创业书籍《创业维艰》读后感 篇2
阅读这本书在我来说并不容易，因为作者观点让我极不舒服，书中所讲应对危机的方法与我所理解的商业伦理规则相悖，在我出差半个月的时间里，此书让我反复读了三遍，这是一个和作者较劲的过程，我没法以一种空的状态去接纳他的观点。我深深认同一句话：有道无术，术尚可求;有术无道，止于术。在我看来，作者应该是一个典型的功利主义者，他的很多决策是非常自私、独断专行，并且对下属员工是不负责任的，他最被业界称道的危机处理方式，无非是融资和转卖而已。
本·霍洛维茨不管从管理的角度，还是从创业的角度，他似乎并不是乔布斯那样的技术和营销天才，也不是Facebook的扎克伯格那样成功的运营和管理专家。
让我们先来看看本·霍洛维兹的经历：他创业的第一家公司loudcloud，成立刚九个月，正准备大展宏图的时候，互联网泡沫在全球范围内破灭，从2000年3月10日到4月这一个月时间内，纳斯达克指数从峰值5048点跌破1200点以下，跌幅达到80%，公司虽然完成了1.2亿美元的C轮投资，但是在如此不景气的大环境下，公司的销售额极其糟糕却同时又在极速膨胀，在短短不到18个月的时间内从十几人的小公司膨胀到600人，资金链断裂，因此不得不通过尴尬的上市凑集到1.625亿美元，暂时度过难关，因为公司运营的持续低迷，作者把该公司以6350万美元的价格卖给了EDS公司，并创建第二家公司opsware，该公司持续经营五年，在经历数次危机后以16.5亿美元现金卖给惠普公司。
以上就是本·霍洛维兹创建实体公司的全部履历，目前他的角色是风险投资人和企业管理导师。
严格的说，作者本·霍洛维兹只是前后创建了两家并不太成功的公司(loudcloud、opsware)，而且公司的结局都是以匆匆转手卖出了事，那么，就是这样的一个人，为什么让Facebook的扎克伯格推崇为“硅谷年轻企业家的管理导师、乃至全球知识经济中最重要的领导人之一”?
这事儿得反过来思考，如何把一个危机重重、濒临破产的公司包装得前景无限美好，去说服并吸引那些在资本市场上身经百战、慧眼如炬的投资者和买家，这就需要真功夫了，所以，在唱多和抛仓的时机和节奏把握上，本·霍洛维兹简直就是一个狡黠的战略大师，恰恰是我所抵触的这些决策，彰显了他作为领导者的杰出能力，即在越来越艰难被动的环境中，通过系列运作，能让公司的估值反而逆势上涨，从某种程度上也能够使公司脱困——至少把烫手山芋扔出去了。他似乎深谙麦克阿瑟在太平洋岛屿作战时的“蛙跳”战术，即绝不苛求企业运营的基本面平稳，绕开绩效评价和盈利目标，唯一的战略目标就是企业的价值最大化：通过融资不断扩大企业规模以期做高估值。
正是这种简单粗暴而且快捷有效的盈利模式能够让投资者和买家马上看到增值变现的愿景，让他像一个攀岩者那样，踩踏着自己创建的公司，经过几个惊险的跳跃，登上了硅谷的顶峰，成就了他的江湖地位。
但也恰恰是这本书吸引我们的地方，本·霍洛维茨就像金庸笔下的韦小宝：每次都在企业几乎无路可走的时候又刚刚好的起死回生，他似乎没有经营一个伟大的企业，但他带领他们团队度过了一场又一场的真正危机。
此书在中国热销，是因为中西方创业理念、经营方式及对企业创始人的认知差异而引起的反思，理由如下：
第一，不再抱守做百年老店的创业理念，当马云还在为阿里巴巴距离102年的目标还差多少年而计算的时候，硅谷的企业家似乎缺少所谓“情怀”，他们像炒股一样，融资创业，等炒到高位的时候把公司卖出，目前百年老店已不是创业者的第一选择，在新新人类中，他所掌控的企业只是一个成就其个人职业梦想的工具和载体，只要能卖到足够的价钱，他可以毫不犹豫地把自己创立的公司卖掉变现，以实现个人价值的利益最大化。
第二，与中国传统的商业道德相违背，本·霍洛维茨的经营诀窍似乎是不断以新的问题来掩盖旧的问题，资金链断裂就融资，融资失败就上市，上市后濒临破产就做大估值，寻找下家卖出去，在经营不下去loud cloud公司时，他几乎瞒着所有人，偷偷剥离原loud cloud公司的优良资产opsware，这虽然没有违背商业法则，但也绝不光明正大。
第三，经营理念是唯目的论，在本的职业生涯中，有令人感到温情的一面，比如他对所收购的tangram公司的cfo约翰内利支付了不菲的医药费，虽然这个费用他的公司是没有必要负担的，但大部分时间，本的工作都是在冷冰冰的增减核算中，目的就是为了公司能够可持续发展，对大可能地保证绝大多数员工利益，如哈耶克所言，商业才是最大的公益，所以本解雇员工裁减高管毫不留情，在商言商，在商业法则中，理性、契约和感性、义气是背道而驰的。这与中国“先做人，再做事”的从商理念完全不同。
第四，企业领袖的角色定位就仅仅是台前操盘者，本书中，本·霍洛维兹虽然是一个领导者，但他所讲述个人意志和独立决策的内容很少，书中绝大篇幅是在讲述他与团队沟通和协作的过程，这跟中国的企业领导人不同，在中国，大众往往是把企业和领导人划等号，比如阿里巴巴代表马云，腾讯就是马化腾，一提联想马上就能联想到柳传志……在我看来，本·霍洛维兹成功的最关键之处，在于他一直维系着一个精英团队——这也说明了他跟对人和选对人的水平有多高：他有一位好的股东——比尔·坎贝尔，在每一个重大决策中承担了他精神教父的角色;他有一位好的合伙人——马克·安德森，没有这位网景公司的缔造者，根本就没有他后来的一切;他有一位好的销售主管——马克·克兰尼，这位营销天才就像艾森豪威尔手下的巴顿，本只需给他一个简单明确的指令，他就能够逢山开路，遇水搭桥，攻城拔寨，所向无敌。
通观全书，我认为作者还不能算作一个能与安迪·格鲁夫或杰克·韦尔奇比肩的管理学专家，遑论像德鲁克那样的大师了，伟大的企业领袖一定会用一个伟大的企业为其背书证明，但本·霍洛维兹他没有!他只是一个手段高超灵活的公司操盘手而已。
最后说一下，The Hard Thing About Hard Things，这书名真是太赞了，让我不由自主反复琢磨，本的聪明，从他玩弄语言的逻辑游戏中也可见一斑。
附：本书触动过我的文字
所有的事情一起抓，就会在最重要的事情上遭遇失败。
必须首先考虑自己最关心的人，然后再考虑自己。
当一位成功的CEO的秘诀：专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。
在创业的苦苦挣扎中，几点建议：
1.不要扛下所有的责任
2.天无绝人之路，总有一步棋可走
3.只要坚持下去就有转机
4.不要过分苛责自己
创业书籍《创业维艰》读后感 篇3
创业到底有多难？创业中能遇到多少你意想不到的困难？尤其是创业过程中把事情搞砸了，应该如何走出困境？这本书的作者美国硅谷科技创业者本·霍洛维茨，从自身创业经历中以现身说法，给予了我们答案。
作者的八年创业经历：1999年本·霍洛维茨与合伙人马克·安德森创建Loud cloud，本·霍洛维茨出任CEO。他们只用了6个月的时间，便将人数扩展到了200人。公司业务风声水起。
而就在此时，互联网泡沫开始破灭了。纳斯达克指数一个月之内从峰值的5048点到跌破1200点。由于公司的客户多是互联网创业公司，互联网泡沫的破灭使得这些公司死的死，伤的伤，根本无力支付之前的费用。
不过天无绝人之路，Loudcloud最终还是找到了愿意出钱的投资者，只是中间曲折颇多。接着，Loud cloud准备上市。那段时间本·霍洛维茨在为期三周的路演里，他每天睡眠的时间不足两小时，他忙的焦头烂额，临近崩溃。最终Loud cloud以每股6美元的价格筹集到了1.625亿美元的资金。上市后Loudcloud几乎无法实现年度预测的营收。股价从6美元跌到了2美元。Loud cloud举步维艰地前行着。与此同时，雪上加雪的事件又出现了，2001年Atriax破产了。
Atriax的破产意味着，他们欠Loud cloud的2500万美金一分都不能收回。致使Loud cloud被迫卖给了EDS公司。在出售Loudcloud之前，本·霍洛维茨将Ops ware从Loud cloud之中拆分了出来。EDS用6350万美元买下了Loud cloud，而将知识产权和Ops ware留给了本·霍洛维茨。
Ops ware是一款使云运行的所有任务实现自动化的软件。很多人并不看好这款软件，公司的股价甚至跌到了0.35元每股。如果他们的股票无法上升到1美元，纳斯达克将把他们从交易所的名单上除名。不过好在他们依旧留存着一只优秀的团队，银行里有6000万美元的资金，加之每年和EDS有一笔2000万美元的合同，以及一些重要的知识产权。在本·霍洛维茨这番直陈相告之后，他们的股价一个月之内立马爬回到了1美元。
接着他们又经历了最大的客户EDS的翻脸，以及竞争对手Blade Logic的打压，好在他们经过六个月的不懈努力，独辟蹊径研究出一种新产品。通过这种新产品优势，利用正确的策略都一一涉险过关。最终他们将公司以每股14.25美元卖给了惠普，卖了16.5亿美元。随后他又用这笔钱进行了风险投资，从而大获成功。
几点启迪：
一、能力是逼出来和干出来的。没有人生下来就什么都会干的，很多能力是在实战中逼出来和干出来的。CEO也是一样，从战略的制定及实施，人员招聘培训，产品的研发和销售，资本的融入和财务的管理，内外关系的沟通协调等等，都是在实战中一点点积累起来的。尤其对突发事件的应急处置，更不是从书本上能学到的。成功的创业公司无法模仿，也无法复制。创业成功没有秘诀，只有硬逼和实干。在逼迫和实干中找到解决问题的办法，从而提高自己的能力。如果不是硬逼和实干，而是脱离实践，坐而论道，是论不出解决问题的真知灼见。眼高手低，口吐莲花，谈不出妙计良策。只有在实践中经风雨、见世面、长见识。才能真正提高自己的能力。
二、只要有一口气，就要努力的活下去。人生就是挣扎。生活就是苦苦挣扎，但挣扎是成就伟人的竞技场。在这瞬息万变的时代，干事创业都不会一帆风顺，都会遇到自己意想不到的困难和问题，有市场的变化，竞争对手的变化，政策的调整和变化，产品的变化等等。到处充满了陷阱和危机，稍不留意就会死无当身之地。要一直坚信，任何问题都有一个解决方法，我们的任务就是来寻找这个办法的。只有坚持下去就有机会，只要活着就有希望。不要浪费时间去懊恼过去，哀叹自己的痛苦。要努力去寻找看似可能的出路，令自己摆脱目前的困境，去争取一切可能的办法和措施。专注目标，力求实现。
三、坦然面对困难，要有勇气和决心去克服困难。杰出的领导者都会直面痛苦，无眠的长夜，涔涔的冷汗，还有难以名状的煎熬都经历过。他们共同的特点是坦然面对，决不放弃。其实英雄也好，懦夫也罢，他们的感受是相同的。他们都惧怕死亡，畏惧伤害。胆怯的人拒绝面对他必须面对的事情，而勇敢的人则用意志赶走怯弱，然后继续去做他该做的事。那些旁观者对你的判断往往是基于你的行动，而不是你的感受。正是对这些困难的克服，才锻造了强者与众不同的视角和水平，才会成就伟大的事业。
创业书籍《创业维艰》读后感 篇4
如何解雇高管？应该从好朋友的公司挖人吗？该不该招募资深人士？顺境CEO与战时CEO分别该怎么办？如何规划你的企业文化？你该卖掉你的公司吗？
这些都是创业者和企业管理者每天都会遇到的难题，但商学院里却从来不会教你，也极少有人诚恳地告诉你创业的华丽外衣之下难以想象的艰辛。在《创业维艰》中，本.霍洛维茨，Andrees sen Horo witz公司联合创始人、硅谷最令人敬佩的企业家之一，就如何建立和经营一家创业公司给出了实用的建议。他从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上自己的经验之谈。他还谈到了与比尔.坎贝尔、安迪.雷克里夫、迈克尔.奥维茨等硅谷顶级CEO和投资人的交往经历，从他们身上学到的富贵经验，以及他和马克.安德森这对绝佳拍档如何能够一起奋斗近20年仍合作得这么好。
大多数管理书都是告诉你如何做正确的事，不把事情搞砸，而本.霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。
创业真不是一般人能干的事情，个中艰辛不说，运气，时势，地理，人脉缺一不可，否则，花再多钱也成不了事。
自己曾经试着去蹚过一回水，无功而返，没有成事，倒也未伤身，算是幸运。后来，渐渐死了这份心，不再想创业的事情，转而坚持以帮老板们当高管过日子，将所学所见贡献出来，大家都各取所需，彼此处得倒是非常满意。如此看来，我就是个打工的命，当不得老板，也建不成自己的王国。
我先是在国有银行给国家打工，后来给几个民营老板打工，期间看过了许多的生生死死，成功与失败，财聚或财散。许多人顽强的走过了沟沟坎坎，活下来，登上了财富的彼岸；有些人先富后穷，皆因贪大求洋，玩过了头，超出自身能力与财力的掌控范畴，重新回来原点；还多数创业人氏，从开始就跌跌撞撞，到死也没有赚到过一分钱，最终落得个醒悟：自己本就不是那块创业的料！
创业的人其实很伟大，首先是他们的勇敢，其实是他们的担当，再次是对社会的贡献。哪怕是创业不成功的人们，在创业的过程中，他们也向国家交了税，还或多或少的解决了一些人的就业问题。因此，他们是伟大的，即使失败了，也是伟大的。
我一直觉得，国家应该对新创的企业和人多一些关怀，起码在税收和社会保障方面能给予一些人性化的照顾；而不是不分老旧，不分是否营利，不分实力强弱，都施行一个政策，一个标准。这样做的结果是，好的企业一直在锦上添花，艰难创业或是正在设法渡过难关的企业，只差一口气就能好好活下来的时候，急需要帮助，却被无情的‘逼死’了。
创业书籍《创业维艰》读后感 篇5
这是一本给创业者，特别是创业CEO读的书，作者本·霍洛维茨将自己在创业的一些经验分享给后来者。
我还不是创业者，所以书中大部分的内容我是没有体会的，只有三个问题引发了我的思考。
“一对一沟通”。
一对一沟通是指管理人员和员工定期的面对面进行单独沟通。沟通应该以员工为中心，谈论的话题可以涵盖很多方面，包括工作上的困难，精彩绝伦的想法，郁结已久的焦虑等等。这些都会通过这种交流形式传达到能够解决它们的人那里。
好公司和坏公司的区别。
在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼就知道自己自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变，这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感。
而在工作环境差的公司，人们会把大量的精力花在捍卫自己的利益、阻止明争暗斗，以及改善不完善的工作流程上。他们甚至不清楚自己的职责是什么，因此就不可能知道他们到底有没有完成工作。荒唐的是，即使他们用了令人难以置信的超长时间完成了工作却不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。更不幸的是，当他们终于鼓起勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，接着为现状进行辩护，然后就将问题搁置一边。
企业文化的作用。
我一直以为企业文化似乎是一个很玄又很虚的`东西，就像我们从小喊的口号一样，没法落在实地。但是本书中给了我不一样的看法。用一句话来概括企业文化，就是一种工作方式和价值观。它能：
让企业独树一帜。
保证重要的生产标准得以贯彻。
挑选出有助于实行公司目标的员工。
凭借充满人文关怀的企业文化，可以让员工们心甘情愿的为公司的发展奉献自己的心血于汗水。而创新的企业文化，可以鼓励员工快速行动，打破常规。
如果有机会成为CEO或者管理者，再来看这本书，一定会有不一样的收获。
创业书籍《创业维艰》读后感 篇6
今日将《创业维艰》第六章到第九章读完，很喜欢第九章的标题“是结束，也是开始”，不知不觉参加国庆读书活动也有11天了，而12号这次的读书活动也会暂时告一段落。
这次活动是一次很好的激励监督大家读书的方式，同时，也让不同学校、部门的老师能够以读书为由，打开彼此的心门进行交流，这是我此次读书的“意外收获”。从这一角度讲，读书与交流，成长与努力，在这次的活动中，既是短期的结束，也是长期的开始。
说回此书，与大多数讲述企业的成功案例不同，《创业维艰》正如它的名字一样，实际上给出的是当企业频现危机时，创业CEO如何力挽狂澜拯救公司的建议。
作者结合自己20余年创业投资的亲身经历，详细描述了自己当时的心路历程及思考方式，并在每一小段给出了总结，以供有创业梦想的人参考，这样的角度和历程，在这个管理学书籍中都是不常见的，值得每一位有创业梦想。
这本书购于去年冬季，到今日读完已有近一年的时间，其间看过几十本书，唯独这本，即使拿起，见了封面就又放下，不过是因为创业离目前的自己太远，而企业管理类书籍又是超出平时阅读舒适区的，这次参加国庆读书活动，重新拾起，下定决心读完。
前两章由于涉及科技及计算机术语，读起难免觉着无趣，但依旧坚持，从第三章起逐渐被内容吸引而欲罢不能，由此想到，有些兴趣，也是需要靠“刻意练习”来培养的，克服自己最初的“畏难”情绪，能够走出舒适区并坚持去读一本自己原本不想读的书，对于个人来讲，也算是一次进步了。
创业书籍《创业维艰》读后感 篇7
这本书的开篇是霍洛维兹引用的一首歌：这是个真实的世界，伙计，一切都结束了。他们偷走了你的梦想，可你却不知道是谁偷的。读完全书之后，我只有一个感觉：这确实是个真实的世界。有失败、有痛苦、有挣扎、有背叛、有黑暗，但同时，有成功、有快乐、有坚持、有感动、有阳光，正因为所有这一切都会以某种方式在某个时间出现在你的身边，所以我们才会真实的感觉到自己依然活着，依然存在于这个世界之中，依然存在于这个世界的博弈之中。
我不喜欢看只励志的书，也不喜欢别人给我灌鸡汤。这些书存在的最大问题是，他们想要给挣扎的人们一个方向，但是这根本就是不可能的。满满的鸡汤会让情感上感同身受的人们飘飘然，那些淡淡的小忧伤，淡淡的小感动，不会解决你碰到的任何问题。
我们都很期望可以实现自己的梦想。实现梦想的途径，除了脚踏实地之外，没有任何捷径可走。《孙子兵法》中有一句话：故兵闻拙速，未睹巧之久也。意思是说：打仗只能老老实实的求得速胜，没有见过弄巧立异陷入持久而有好处的。战场上如此，商场上亦是如此。在书中，霍洛维兹讲述了创业公司多次遇到生死攸关的情况，多次面临破产的危险，这种情况在科技型的创业公司很常见。他说自己为这家公司当了8年的CEO，算起来顺风顺水的日子只有三天，其余的时间，每一天都在苦苦挣扎。在这些时候，你身边的人可以为你提建议，可以为你出谋划策，但最终的决定还是要你自己来做。每一次面临问题，他都坚持相信一定会有解决的办法，不论概率是百分之一，千分之一，还是万分之一，CEO的使命是去找到这个办法。当然，CEO可以退后一步，可以接受把公司转让出去，或是从上市公司中除名，可以不必背水一战。"与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时候，就是你作为CEO所要经历的不同于常人的东西。"越是成功的人，越能够担当更多。在面临危机的时候，能够勇敢的站出来，而不是转身离开。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗的惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。
从最先开始的loudcloud，到转型为Ops ware，从一家股价只有0.35美元的公司，到以14.25美元转让给惠普的公司。这中间经历的，远不止书中他本人所说的那么多，甚至那些最痛苦、最煎熬的时刻，他没有写出来。这本书中，讲述了很多难以解决，但是却会经常遇到，并且一旦出错就让公司落到8—2曲线的不利一端。包括转型、如何裁掉高管、如何给好朋友降职、如何招聘合适的主管、如何进行有效的人力资源管理以及如何成为好的CEO，关于这些问题，霍洛维兹并没有给出确定的方案，而是自己经历过之后的一点感悟，或者说是他自己能够带领公司生存下来的一点感悟。正在创业，或者正处于纠结的CEO们，本书值得一看。
这本书与我以往看过的经济学理论的书不同，经济学理论告诉我们市场会做出正确的选择，好的产品终会被市场发现。但事实是，好的产品在没有被市场发现之前就已经死掉了。市场往往会得出结论，而不是让你看到过程，但这个结论又往往是错的。从那些学术层面的理论，我了解了经济整体是如何运行的，采取一些措施又会产生什么样的后果。但是，我们理论分析出来的结果应用于实践时，总是会有这样或那样的不合意，所以当局总是在修正自己的解决方案，但似乎这一个方案是为了解决上一个方案所带来的问题。可能究其原因，是市场并没有按照他们预定的轨迹去发展。或许这也正是经济学理论吸引人的地方：不断的追求完美，却发现完美本身就是不完美。
确切的说，读完这本书，我很震撼。市场的残酷是书本所无法描述的，或许只有亲身经历过，才能真正的明白那种纠结、恐惧却又不得不站在前线的感觉，那种争分夺秒、犹如卧榻有猛虎酣睡的感觉。这样强烈的感觉，我没有经历过，所以我只能在很低的程度上感同身受，为他遇到的那些难以越过的困难而感到恐惧，为他的勇敢而感动，也为他的成功而欣喜。这样的人成功，是因为他值得这样的成功。一个公司的成长，同时也是一个人的成长，从最先开始面对危机，和董事会商讨需要提前打草稿，提前练习的CEO，变为一个可以隐藏恐惧、淡然自信的领导一个公司走向的人。这样的成长，又有什么捷径可寻呢？不论是谁，要想获得经验，就要经历，就要踏实的去解决碰到的问题，而不是幻想奇迹的发生。
我身边有很多很迷茫的人，不去尝试，也不去寻找。其实每一个人都有一个属于自己的泡泡，在这个泡泡里面，你会觉得很舒适。出了这个泡泡，你会觉得艰难，会尴尬，会不安。所以很多人宁愿留在让自己舒适的泡泡中，不愿意去改变。熟不知，只有打破目前的模式，才能真正的探寻到下一次的进步。这个世界奉行两种评价标准：一是根据你的表现，二是根据你的身份。聪明的人很多，但是只有聪明是不够的。聪明必须要有一个可靠的落脚点，落脚于你的能力或是你的毅力。踏实的去解决眼前的问题，才是最明智的选择。
看过了别人的艰难，再想一想自己的梦想。我知道这很难实现，理论上，无论是去分析时间的分配，还是课程的安排，我都不太可能达到我的目标。客观的原因是存在的，但是我觉得还有希望。希望是很神奇的东西，会让你觉得所有的付出都是值得的。其实很多时候，选择努力，是因为不甘心。不甘心自己以后要做的、能做的只是去重复简单而又廉价的劳动，我认为我自己值得去做更有价值的事情。或许这样的想法太过于狂妄自大，但是梦想何尝不是每一个人心中的那个狂妄自大的自己所坚持的事情呢？
舒展Sunny曰：《创业维艰》，没有重点去谈创业方向，虽然创业方向属于公司发展过程中也需要去持续调整和决策的要事，但作者更多的，谈的是，当你已经拉起了队伍，搭起了台子，你如何经历各种艰难，让公司活下去，及至成长壮大？所以，我想，这本书，对初创公司的CEO，以及打算创业的人，特别有参考意义。
创业书籍《创业维艰》读后感 篇8
对于创业这个话题，本人虽然没有成功的经历，但却有失败的经验，曾经有一段时间总是梦想着，睡梦中就把钱给赚啦，为此就稀里糊涂投资了一家奶茶店，结果是一塌糊涂，往事不堪回首，为大家提炼我很喜欢的一位作者写的书-《创业维艰》，就其中三个版块的内容与大家分享：
一、如何解雇员工？
如果公司没能实现自己的财政计划，形势严重到了必须裁员的地步，这对老板来说无疑是巨大的压力和沉重的负担。那么如何才能用正确的方式，在裁员之后，还能保持企业文化的延续性，留住优秀的员工呢？
1、当机立断。一旦决定裁员，那么必须尽快执行，如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。
2、对裁员的原因要有清晰的认识。传递给公司和被辞退人员的信息不应该是"裁员非常必要，我们要借此机会考核大家的工作绩效",而应该是"公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工".为了重建信任，你必须实话实说。
3、对管理人员进行培训。整个裁员过程中最重要的一步就是培训管理团队，如果将未经培训的管理人员置于裁员这一极为尴尬的情境之中，他们大部分都会无法应对。对管理人员的培训需要遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部。
4、向公司全体人员发表讲话。在执行裁员决定之前，老板必须向公司全体人员发表讲话，话是说给那些留下来的人听的，这些人会非常关心你对待他们同事的方式，你裁掉的员工之中有很多人都和留下来的人关系亲密，因此你一定要给予即将裁掉的人员足够的尊重，让他们知道你对他们付出的努力心存感激。切记打击贬低要辞退的员工，这只会让所有的人心寒。
二、优秀领导者的特质
不存在完美的CEO,风格迥异的领导者，都能成就了不起的事业。衡量一个人领导才能的关键是：有多少人愿意追随他，有哪些人愿意追随他，追随他的人都属于什么层次。哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢？大致有以下三点：
1、有勾画蓝图的能力。看一个领导者要看他是否有想法，勾画的蓝图是否新鲜、有趣、引人入胜。更重要的是，看他是否能在逆境中做到这些。当公司难以为继、无法创造任何经济收益时，这个领导者是否有能力凭借令人折服的发展蓝图让大家留下来。
2、让他人追随你的能力。一个成功的领导者要做的头等大事就是将厉害的人招募到麾下，而没有哪个聪明人愿意为自私自利的人效劳。真正出色的领导者会营造一种以员工为中心的工作氛围，这样的氛围往往会造就奇迹：众多员工凭借一种主人翁精神，一心一意地为公司做贡献，他们会在公司的成长过程中充当高品质的把关者，会为后续员工树立毫不含糊的标准。为了员工，他会心甘情愿的牺牲掉自己的经济利益，放弃自己的声誉或荣耀，你会感觉到他真心实意地关注你和你的想法。
3、实现理想和抱负的能力。即使我们认同领导者的远见卓识，能感觉到自己被尊重、受重视，还是要看他是否有能力实现自己的抱负，纯粹而简单的能力。想想能否跟随他一头扎进前路莫测的丛林，并且相信他能够带大家走出去。
三、如何最大限度地减少办公室政治？
办公室政治会极大影响工作效率，也对人才选拔和成长极为不利，但几乎所有的办公室政治都是由老板开的头，你可能会觉得委屈：我讨厌政治，不爱耍手腕，但我的员工们却恰恰相反。在组建团队时，大多数新创业的公司都倾向于把智商作为选拔人才的主要标准，然而，一支智商出众但野心过剩的团队却不会对公司的发展做出积极贡献。那么如何预防办公室政治呢？有以下两条：
1、选拔员工时要衡量对方的野心有多大。如果你想把自己的公司变成美国参议院的缩影，那就去多选拔那些野心勃勃的人。以公司发展为依托实现个人发展的野心才是恰如其分的，个人的成就是以公司成就为前提而形成的伴生物，相反，只关注个人成功而将公司利益置之不顾的人拥有的只是不当的野心。
2、建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行。容易招惹是非的领域主要有三个：业绩评估和业绩奖励，机构设置和职权划分，以及员工提拔。尤其是员工提拔，在提拔某个员工时，他的同事们必然会揣摩他受重用的原因，究竟是业绩骄人呢，还是手腕高明？如果是后者，那么其他员工要么会恼怒，要么明目张胆的和被提拔者对着干，暗中使坏，要么效仿对方的手腕实现自己的目的。
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