没有带不好的员工读后感
当品读完一部作品后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，记录下来很重要哦，一起来写一篇读后感吧。那么读后感到底应该怎么写呢？下面是小编精心整理的没有带不好的员工读后感，仅供参考，大家一起来看看吧。
《没有带不好的员工》这本书首要关注的问题是如何带好现有员工。主管每天在工作场所需要面对不同性格的人，首先需要了解自己管理他人的方式，认识原有管理制式的负面影响，发现身边员工尘封的才华。本书提供了风靡欧美的管理技巧—“富希”模板，也就是10个让员工从低效到高能的督导模板，环环相扣，呈现了各种“不称职”员工的特点及应对方式。最后着重讨论了如何重新评估员工，分析了针对不同员工的管理手段。
1、员工很难带？
你需要换种思路承认自己的无能，才是所有智慧的开端。我本人的经验就表明了承认自己的错误有多困难。我们心中都有个列表，写着所有同事们犯过的错，但要给自己列出这么一张表，却没人能做到。本书第一节旨在建立读者的自我意识，让我们了解自己管理他人的方式。发现自己的错误，尤其是当我们觉得自己饱受"无能者环绕综合征"之苦的时候。
第二节探讨了管理制式对人员管理的负面影响。实际上，制式会削弱人员管理的存在地位。目前的主流企业培训过于依赖经济学理论，本章就这一做法的误导性进行了探讨。在第三节中，作者呼吁读者带着全新的兴趣亲近身边的人：多和他们相处，面对面地倾听他们的想法，发现所谓"无能之辈"尘封的才华。
2、想要好团队？
你需要灵活应对不同状况。首先通过谚语阐述了对于完美人员和事务的看法：（1）寻找完美朋友者终将得不到朋友；（2）包治百病的药方其实无疾能医。其目的就要要任何管理者都要懂得这个道理，在此基础上量才而用。本章通过多个案例，共同呈现了各种"无能"员工（理论型、窒息型、笨拙型、分心型等等）的特点及应对方式。要求在评价人员方面慎用诊断方法，避免出现开除好员工，留下差员工的诟病，这样对公司的伤害更甚。
在此还告诫我们管理者不要斤斤计较细枝末节，尤其是一些让人不快的事，要以包容的心态处之。在工作中发现问题要及时反馈给员工，使之也能及时知错能改，培养好习惯，避免问题类似雪球越滚越大。同时也提出了职业培训对于员工能力提升的重要性，管理者要学会自我后退，方能更好地培养出更多优秀的员工。高尔夫王子老虎伍兹与其教练就是明显的例子。应才施教，灵活应对就是本章的核心。
3、有带不好的员工吗？
人员管理中没有不治之症。第三部分着重讨论了一些应该重新评估的人员管理工具，其中一个方法叫"首教工作"。多数所谓的积极性和表现问题都是来自对工作方式的无知。最后两节为雇主提供了情感性的员工管理手段：说"请"，"谢谢"，"做得很好"，道歉和谅解。在本书临近末尾的时候，为与员工对雇主的尊重平等，作者提倡雇主对员工的道歉行为。道歉不等于找借口，但是区别确实很小。一个道歉的人会明白自己的责任，承认自己的'过失。一个找借口的人会把责任归咎于别人，把错误推给外部因素。一个好的管理者必须学会道歉，而且要习惯道歉。
何为管理才能？
管理才能=你拥有的才能/你觉得你拥有的才能一个概念：一种态度平和的管理者概念一个懂得如何等待的管理者，一个不装作自己无懈可击或是无比伟大的管理者。他试着做一个刚刚好的人，根据具体的环境调整自己的能力。他不会假装知道所有的答案，会为了培养健康的人际关系而尽力避免自己看起来过于聪明。
改变还是改聘？
这似乎是每个管理者都会遇到的困局。开发员工才能的最好方法就是继续前行，开发队伍中已有的人。要想完全释放员工的潜能，没有捷径可绕。开始训练员工吧，好好开发公司已有的资源。要在竞争中拔得头筹，关键在于让普通员工的表现都超出竞争水平--在看似没有才能的地方挖掘才能。你通常看不见眼前的全部潜能，但你必须去发现。
也就是说，起跑点在于公司已有的资源。人们常说，员工是不会变的；他们只会一成不变地做着自己的事情，交付同样质量的工作，保持波澜不惊的表现。他们只做自己能做的事情，而只做自己能做的事情的人永远做不了更好。正所谓"老狗学不了新花样"。不过我想说的是，这些说法根本站不住脚！技能和行为完全是可塑的。
读后感总结
读完这篇课文，我认为除了管理者要具有上述带好员工的方法和胸襟外，而我们员工更需要具备有一颗赤热好学之心和良好的心态。大家应该都还记得金庸大师所写《射雕英雄传》中郭靖，他才智平平，看起来“笨笨的、傻乎乎的”，为何后来能成为武林高手，除了获得良师外指导外，就是因为他首先了解自己，有着一颗赤热好学之心和良好的心态，最终成就了自己。
还有就是闻名遐迩“海底捞杨丽娟”从当初厌恶学习，到目前胜任首席运营官的能力，这些案例虽表明了技能和行为是可塑，也表明了我们需要具备好学之心。恰恰符合公司提出的学习型企业，我们应该踊跃参与，视作是我们能力提升的途径，我们要首先相信自己，天生我材必有用。我们只需要付出多于别人的努力，调整好心态，我们都能成为拥有一技之长的高手，作为我们管理者亦是如此。
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