有关motorola的标语
篇一：MOTOROLA WR850G的设置
MOTOROLA WR850G的版本号是V2，设备基本情况如下，其中FLASH与内存的容量很关键，他直接决定了固件程序的选取。
CPU：BROADCOM 4712（200MHZ）
无线模块：4306（B/G）
FLASH：4M（32Mbit，FLASH芯片的型号为最好的INTEL TE28F320）内存：16M（128Mbit）
交换机芯片：ADM 6996L（完美支持VLAN虚拟局域网）
刷机固件的获得，在DD-WRT官方网站的下载专区为我们提供了所有固件，种类非常多，各个产品对应的固件以及各个类型的固件比比皆是。我们通过访问/dd-wrtv3/dd-wrt/downloads.html这个地址来获得相关程序。
我们选择的固件程序是dd-wrt.v24_micro_wr850g.bin，他是适合于wr850g v2设备的micro固件，功能上符合d-wrt v24版的应用。
第一步：默认情况下我们的WR850G自身管理地址为192.168.10.1，默认开启了DHCP服务，所以连接客户端计算机后可以通过http://192.168.10.1访问管理地址，默认用户名是admin，密码为motorola。
登录进去我们可以看到管理界面都是MOTOROLA的，当然这个固件功能很受局限，性能也一般。下面我们将其刷新成功能强大性能优越的dd-wrt.v24_micro_wr850g.bin固件。第二步：由于在刷机时无线路由器的DHCP服务不能够顺利使用，所以我们需要首先在客户端上手工设置IP地址等信息，固定地址是192.168.10.2，子网掩码为255.255.255.0，默认网关是192.168.10.1，DNS地址可以不设置。
第三步：接下来我们使用TFTP工具将固件写入到无线路由器程序中。打开TFTP小工具在地址处输入我们无线路由器的管理地址——192.168.10.1，然后在FILE处通过右边的浏览按钮选择下载的BIN固件程序——dd-wrt.v24_micro_wr850g.bin。之后在恰当时间点“Upgrade”升级按钮即可。
第四步：按RESET键重新启动路由器，在启动过程中我们在客户端通过ping 192.168.10.1 -t命令观察，当断开连接后再次ping通时的一瞬间点tftp的传送按钮将固件传输到无线路由器中，与此同时TFTP工具中也会出现“Firmware was upgraded successfully”的提示，接下来你会看到自己的无线路由器所有显示灯狂闪，路由器也会反复重新启动，这时候请等待至少3分钟，路由器不能断电，也不要对路由器有所操作。之后顺利启动完毕表明刷新成功从而完成固件刷新任务。当然如果你键入“upgrade”按钮的时间晚了。在经过一段时间的等候，会给出一个出错的提示。你只要重新来过一遍就行，不会对你的路由器有影响。
第五步：刷新完固件后我们的设备就成为了一台高性能的DD-WRT V24无线路由器了，他的默认管理地址是192.168.1.1，默认的管理员帐户是root，密码是admin。我们修改客户端IP地址等信息为自动获得后可以顺利访问DD-WRT V24的管理界面。
上面介绍的TFTP法刷新固件外我们还可以通过管理界面上传固件法来升级，不过这个方法只适合于部分无线设备，当然我们的WR850G V2恰好可以使用，笔者也就一起进行简单介绍。在WR850G V2管理界面中我们点FIRMWARE标签，在这里会看到一个上传固件的提示符，通过右边的浏览按钮找到要刷新的固件程序，然后点UPGRADE按钮即可。当然刷新固件程序的操作是非常危险的，升级前系统会反复要求我们确认。
篇二：摩托罗拉公司的沟通方式
在摩托罗拉公司，每一个管理者都被要求与普通操作工形成介乎于同事与兄弟姐妹之间的关系--在人格上千方百计地保持平等。"对人保持不变的尊重"是公司的个性。最能体现其个性的是它的"Open Door"。"我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。每个季度第一个月的1日，中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答'你在过去三个月里受到尊重了吗？'之类的6个问题。这种对话是一对一和随时随地的"。
摩托罗拉的管理者们为每位员工还预备出了以下几种"Open Door"式表达意见和发泄的途径：
1．我建议。书面形式提出对公司各方面的意见和建议，全面参与公司管理。
2．畅所欲言。这是一种保密的双向沟通渠道，如果员工要对真实的问题进行评论和投诉，应诉人必须在3天内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈给本人，全过程必须在9天内完成。
3．总经理座谈会。每周四召开座谈会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
4．每日简报及墙报。方便快捷地了解公司和部门的重要事情和通知。
5．员工大会。由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。
6．教育日。每年重温公司文化、历史、理念和有关规定。
7．热线电话。当你遇到问题时可以向这个电话反映，昼夜均有人值守。
8．职工委员会。职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。
9．589信箱。当员工的意见尝试以上渠道后仍无法得到充分、及时和公正解决时，可以直接写信给天津市589信箱，此信箱钥匙由中国区人力资源总监亲自掌握。
摩托罗拉公司通过采取这些沟通方式，业绩取得了惊人的效果。
企业文化内容及活动形式
晨会、夕会、例会、座谈会、讨论会、辩论会、工作日志、计划、总结、日报、检查、通报、奖惩制度、各种评比激励制度、荣誉证书、光荣榜、综合评比栏、职工生日礼物、离职员工欢送会、送鲜花、照相留念、庆功宴（会）、意见箱，遵纪箱、“沟通日”、演讲比赛、擂台赛、职工运动会和节日文艺汇演。
“总经理致词”、“公司简介”、“公司大事记及荣誉”、“理念识别（MI）”、“公司组织架构及人力资源”、“文化活动栏”、《员工生日激励相册》、《优秀员工纪念册》、《激励标语》、《员工职业生涯知识手册》、独特节日—学习节。
评选最受新员工尊重的老员工和进步最快的新员工；采取和掌握多种形式的激励方法和时机。如：欢迎新人加入、零的突破、开门红、晋升祝贺、特殊日子祝福、写一张鼓励下属的便条或感谢信、及时回复一封下属的邮件、关心员工的家人和寄表扬信及感谢信等等。
怎样建设你的企业文化
企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。
作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。
好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：
STEP1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）来诊断公司现实的文化与文化建设现状。
STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位(Position again)。
STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。
STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。
当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到一组知名公司的核心价值观。
（一）对你的公司文化进行再定位
优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。
一番现状分析与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什么样子，如何提出你的核心价值观？
核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特征，如下表2。因此我们通过对表中的七个特征（文化定位的.七大要素）的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。员工对以上七个要素的认知就构成你的公司文化。
你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。
（二）提炼出公司的核心价值观
你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core），作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。
在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。
（三）将你的企业文化建设策略化、制度化
关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（System and mechanism）。举个例子，海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。
你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。
具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：
1，将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来
作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有目的公关活动和广告宣传，让你的赞颂在员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，你只会录用与本公司文化契
合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样，你也会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。
2，将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中
在公司各类培训活动中，你会采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，你会营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。
3，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中
在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图2。Welch指出如何对待“？”员工是你公司文化建设能否成功的关键。对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。
4，企业文化的形成要与沟通机制相结合
接下来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于你的核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。
机制打造的同时你会着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外也要求你按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训你的管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现
如何“贴近员工注重细节”得落实员工关怀？
实例：某连锁便利店2000年成立于上海，近几年来，由于周围越来越多的便利店开始涌现，不但于现有的店面在客源上形成了竞争，同时也造成了一些中层管理人员的流失。与此同时，
为了削减管理成本，该便利店开始大量雇佣外地非城镇人员来替代现有上海籍员工，也造成了员工流失率不断升高，员工素质和客户满意度不断降低的局面。最新的员工满意度调查显示，员工对企业的满意度、敬业度已经跌至历史最低水平。请针对该连锁店的经营状况，做出一个旨在提升员工忠诚度的员工关怀计划。
员工关怀计划一
奖励优秀店长每年旅游一次。
为中高层员工提供住房补贴。
根据KPI考核，给优秀员工发放季度奖金。
捐助希望小学或图书馆。
解析：
该员工计划主要以鼓励和嘉奖中高层管理人员为主。中高层管理人员是企业的核心人才，为了保证企业的竞争力，他们的确是人力资源部门最该保留的人员。但该员工计划最大的缺陷就是为普通员工设置的关怀项目过少。要知道，单单依靠中高层管理人员是无法支撑和维持企业的建设和发展的，只有激发所有员工对工作的热情、对企业的热爱，才能统一企业的凝聚力，发挥最大价值。建议该员工计划的制定者能博、剥出部分的精力和资金，用来给员工颁发一些阳光普照类的小奖品，或定期组织全体员工进行联谊活动，让所有的员工都有参与感，能由衷得任何和融入企业文化之中。
篇三：摩托罗拉主张的员工培训
摩托罗拉主张的员工培训
--明阳天下拓展培训
摩托罗拉非常重视员工培训的工作和系统的建立，并将培训作为企业发展战略中重要的一个部分。摩托罗拉一贯认为，人才是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训的机会并给予发挥的空间，才能释放出员工最大的能量，从而培养成为一支同行业优秀的人才队伍，来不断去满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习的内容主要包括了新员工的入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训以及海外的培训等等。摩托罗拉还积极的去推广电子学习(e-learning)，公司要求一直到2001年每个员工每年都要通过电子学习去自学8个小时的时间。
摩托罗拉大学(MU-MotorolaUniversity)是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工以及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，通过长期的实践和探索，公司建立了一套完整的、先进的员工培训与培养的系统。摩托罗拉的教育培训系统主要是由四个部分组成，即培训需求上的分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四个部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心
以及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各个事业部提供着一流的培训课程。下面简要地来介绍一下这套教育培训系统是如何去运作的。
一、培训需求的分析
摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。之后，他们将与各个事业部的各级领导去合作，去制定学员的培训计划。培训的需求分析经常采用的模型是：
理想状态与实际的情况差距
通过这个模型，我们能够找出事业部真正想要去解决的实际问题，即找出这个“差距”。再通过对该“差距”的进一步分析，确定哪些“差距”是培训应该去解决的问题，哪些“差距”是培训所解决不了的。比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统的认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门去合作，对该事业部质量系统方面的培训需求作出分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程;然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平;这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或者认证前所要急需去解决的问题。依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。
依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的发展目标和任务，分别对事业部的各部门或者专业乃至员工个人的培训需求去作出分析，并依据找出的“差距”，分别去制定相应的培训方案与培训的课程。
依据对员工个人的工作以及职业发展的需求分析，在组织发展部的协助下，制定出员工个人的职业发展计划，包括个人教育培训计划。应该说，培训需求的分析是整个教育培训系统的基础，也是最为关键的环节。没有准确的需求分析，就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。培训需求的分析后，客户代表部基于需求分析的结果为各事业部作出一年的培训计划。
二、培训采购与分析
当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户的培训需求后，会提出一整套培训咨询和方案。在这些培训的方案当中，有些现有的课程即可满足事业部的要求，但是有些现有的课程尚不能够或者不能够完全去满足客户培训的需求。在这样的情况下，课程设计部就会介入来采购、设计、开发、改编以及翻译培训课程来满足公司及事业部发展的实际需求。
例如，摩托罗拉天津地区事业部的业务以生产制造为主，加之业务以及自身发展的迅速，对一线生产的主管提出了更高的要求。但是由于劳动力市场等的限制，许多一线的主管均是刚刚大学毕业的本科生。如何去加速提高生产一线主管的管理水平是一个当务之急。计划、组织、领导与控制是一线主管主要的职责，但是他们不仅要去管理产
品、质量与费用，而且还要振作员工的士气，探究工作的方法，提供必要的培训，并保证生产的安全。大量一线主管成功的经验表明，一线主管所具备的基本管理知识与技术主要有与生产相关的专业知识，如生产的知识、生产管理知识、相关政策与法规及生产计划能力、组织能力、沟通能力、激励能力。解决实际问题的能力等。由于没有现成的相应培训项目，在借鉴有关培训项目的基础上，我们于1999年设计、开发了一个主管走向培训项目(SupervisorOrientationProgram,SOP)。该项目实施之后，深得学员及各事业部的欢迎。
摩托罗拉的课程设计部应用ISD(lustructionalSystemDesign)模型设计的课程或者项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。例如，为了支持领导发展战略和组织更新的需要，他们设计出了许多优秀的课程项目，这其中包括外界熟悉的明星客户学院课程。
课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或者建议来保证培训课程的有效实施。为了保证课程设计的有效性，在课程设计完成之后，该课程不是直接进入到实际培训阶段，而是课程设计部要对该课程进行试运行。届时相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议，并据此对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的需求。
【motorola的标语】相关文章：
食堂标语标语精选11-10
119消防标语标语01-09
实训室标语标语口号12-27
校园励志标语标语11-15
2017食堂标语标语精选10-30
环境标语宣传标语11-29
防火防盗标语口号标语大全04-29
搞笑消防标语横幅标语12-16
企业文化标语口号标语01-11