阿里对销售人员有一个硬性规定：每天必须要完成八个拜访，看似不难，但在帝都的交通情况下这简直就是一项不可能完成的任务，然而，阿里的员工们却造就了这个奇迹，到底是怎样的管理模式和运营模式，才能奠定了如此成功的企业呢?一起来看看吧。
阿里的运营、腾讯的产品、百度的技术都被津津乐道。阿里整套销售管理运营体系已被众多互联网公司作为标杆来学习。然而，这究竟是怎样的一支销售团队?我们不妨从阿里销售人员的一天工作说起。
阿里巴巴对销售人员有一个硬性规定：每位销售人员每天必须要完成八个拜访。像北京这种交通拥堵严重的一线城市，几乎所有销售管理者都认为这是个不可能完成的任务，而阿里巴巴凭着这支执行力极强的队伍，快速获取了用户并抢占市场，造就了一系列奇迹——两千亿美金的市值、史上最大IPO、在杭州创造了一万个千万富翁……
阿里巴巴首任COO关明生在一次分享会上，介绍了在阿里巴巴成立初期，他与马云、蔡崇信在杭州一间古庙中，在两天内如何制定企业的战略方向以及运作机制。在这个充满传奇色彩的故事中，作为在外企销售管理运作体系下成长起来的销售人员，我为阿里巴巴竞争激烈甚至残酷的销售管理体系所震撼，并汲取其精髓融入销售易的产品中。
阿里销售的一天
清晨伊始，阿里的销售团队即开始了充满挑战和机遇的一天。以北京为例，早晨八点，销售人员按照规定准时赶到公司。首先熟知当天的销售目标与客户信息等任务，半小时后，每个销售人员已经调整好状态，浩浩荡荡的销售团队开始踏上各种交通工具，群情激昂地散布到北京各个角落。
阿里对每日的销售拜访还有更深层次的要求，八个拜访中，至少有2~3个有效拜访，即销售人员必须要见到老板或其他高层，能够将有效商机很好的往前推进。
另外，销售人员走进一座大厦或者一个办公楼园区完有效拜访后，还要在当前区域，尝试挖掘潜在客户进行陌生拜访，即销售体系中常说的“陌拜”、“扫楼”。在这一过程中，员工要努力获取客户的潜在信息，如相关负责人的联系方式、产品情况等。
下午六点，每位销售人员按要求回到公司，进行一小时的销售夕会——销售人员被分成若干小组，一同分享当天成果、得失和挑战。为提升团队的销售技巧，团队会对一些销售难点进行演练。
夕会结束，销售人员则要把八个拜访录入阿里的CRM系统，并标明客户访问状态，是有效拜访还是潜在客户。然而，如何保证销售录入的信息的真实性?阿里会有专门的品控团队会去抽查录入系统的信息的真实性，阿里的红线就是诚信。
做完这些工作后，已经是深夜，而每个销售还不能回家，而是搜索潜在客户资料，为第二天的拜访做好准备。
这是销售全天的工作，从早晨八点到晚上十点。因此在阿里内部有一个不成文的规定：所有的销售人员都住在公司附近，如此可以高效利用自己的时间;而且由于工作时间长，绝大多数销售都是单身汉。
高效、精细的销售运作
全天紧凑且高效的工作，耐压性强以及激励机制营造了阿里充满挑战的销售文化和价值观体系，因此销售人员总能够热情澎湃去面对每一天的挑战。而巧妇难为无米之炊，阿里销售运作机制是怎么辅助销售人员完成高效任务的呢?
从销售与客户的初步接洽到合同回款，阿里将整个销售过程划分至十分精细的流程，销售人员只需按照步骤操作即可。
首先，如何保证销售线索被高效跟进?阿里投下重金挖掘线索，阿里CRM系统将线索池中的销售线索分给销售后，若特定时间内销售并未跟进，线索则会被收回并分配给其他同事，如此无形之中就给一线销售施加压力，拿到线索后，必须尽快跟进：要么转换为客户，要么关掉销售线索。
其次，为保证线索分配合理性，管理层每天通过CRM为每个销售人员分得30~50个客户，若销售人员认为某条销售线索有更高的成单几率，可放进自己的私池，但同时需要从自己客户私池里退回相应数量的客户线索。
这样做的好处是：一让销售人员集中精力到所分配到客户的身上，集中攻破最可能成单的潜在客户，提高成单几率;二是让没有任何资源积累的销售新人可以从销售线索池中提取线索，杜绝“销售大侠”大包大揽、而新人销售无处着手的现象。
遍地开花的阿里销售运营模式
也许很多人会疑惑，互联网公司需要销售团队干什么?比如，百度是搜索引擎公司，是以线上运作为主的B2C的公司，百度似乎不需要销售团队。
事实上，百度销售团队由几千号天天打电话、拜访客户、接单的销售人员组成，也有着一套非常精细的运作机制的销售团队。若一个新公司刚注册，百度的销售团队便开始跟踪，一批销售人员会跟新公司进行推广方面的沟通，直到公司决定要在百度开账号。
简言之，互联网公司B2C的一面是来获取用户的访问量，但只要是要向企业收费，就必然有B2B的一面。
从阿里销售铁军团队走里出来的人，经过严格销售管理运营机制培养出来的“铁人”离开阿里巴巴后也打造了销售奇迹。最典型的代表是美团的COO干嘉伟、滴滴出行创始人兼CEO程维。
地推之于团购类网站是命门所在，需要非常强大的线下团队的支撑。美团CEO王兴在美团成立之初，花了半年时间到杭州说服阿里当时B2B销售副总裁干嘉伟加入了创业团队，干嘉伟在阿里巴巴有着12年的销售经验。
干嘉伟许多打法带有阿里地推的影子，从干嘉伟的文章可以证实。他大刀阔斧地进行销售团队改革，他将阿里整个的销售运作机制和体系带进美团。干嘉伟的加盟让美团在纷乱的团购大站中站稳脚跟，并迅速甩开对手。
滴滴出行创始人程维曾在阿里巴巴工作六年，一度是阿里最年轻的区域经理。在创业之初，做出“反其道而行之”的策略——以线下驱动为主要策略。在早期培养司机使用习惯、获取客户方面需要大量的销售工作，其通过地推团队邀请并帮助出租车安装滴滴打车客户端，并通过补贴激活司机使用滴滴打车。
众多互联网公司都有一个强大的销售团队，美团、滴滴的销售团队都是在阿里的这套销售运营和管理机制中快速打造出的行业领先的销售铁军，执行力极强的团队创造了一个个业界奇迹，强大的销售执行力是这个业务模式成功运作的关键。
阿里的整个销售管理体系正在遍地开花，其模式给予B2B市场上销售管理者可借鉴销售经验的同时，创造了越来越多业界财富。
附录：新美大到餐事业群总裁干嘉伟，分享线下铁军的管理心得
管理没有灵丹妙药
运营的事无非就是正确的事情重复去做，然后把它做到比99%的人做得更好。
我看到很多人的问题感觉压力很大，希望我直接就给答案，帮你解决问题，给你灵丹妙药。坦率来讲，抱歉，我没有灵丹妙药。如果有灵丹妙药，其实我也很喜欢，但事实上是没有。
这个世界很公平，不管是销售、运营、管理、产品、技术，当遇到问题你找到一个大咖，然后得到答案，然后就能解决问题，那这个世界就会美好得多，但是情况往往不是这样。
我在2011年11月份去了美团，那时候正是团购泡沫破灭的时候，所以我是2012年美团的年会上，第一次跟大家系统的阐述我对一些管理的看法和理念，就是我讲的四项基本原则:
❖ 人是最重要的资产，也是最重要的产品
❖ 管理者用人，领导者培养人
❖ 过程比结果更重要。培养人是过程，业绩是结果;团队值多少钱，就有多少业绩
❖ 没有借口，二审终审
人才是核心资产
第一个就是人，人是最重要的资产也是最重要的产品。
互联网不同与传统行业，可能你很难指望用原来的方式方法，只偏安一隅，就把自己这块经营好就OK了，在互联网上很难有给你这样的机会，这是一个大的世界。
千团大战那时候，大家都是轻资产公司，最终谁能赢，其实还是团队最强的那个。你要成为最强的团队，大家知道最强的团队是意味着什么?
意味着，如果我们要成为最终的赢家，团队整体水平就得是最高的，靠招揽市场平均水平的人是远远不够的，所以你一定要把人才作为你最核心的资产，甚至是你的产品。
一旦有了这条人才流水线，有了这个体系，有了这个机制，你就能有信心说，我这里培养出来的人，就是比社会平均水平要高，你一旦做到了这一点，整个业务的进化和竞争力就有了非常好的条件。
美团的团队晋升机制
管理层和领导者培养。作为一个管理人员，你的team是公司给你的人力资源，首先你要让资源充分的发挥作用，当然我们对管理人员的要求会更高一点，希望他不仅仅是一个管理人员，还希望他作为一个leader。
这些年里，我们晋升首先要看最终的结果，但不是只看结果，你的最终结果是在排名在前50%里，基本上你就有机会进入到侯选的人群里。除了最终结果，想要晋升，我们还有一个非常重要的指标，就是看你培养了什么人，就是你培养了几个销冠、主管和城市经理。曾经你晋升了谁，你培养了谁，这个是很重要的。
我们经常讲管理需要关心的是如何正确的做事。很多时候管理入门培训有一些基本的技能，leader除了要具备这些基本的管理职能，他还要什么?他还要领导力，他要知道什么是正确的事，就是做正确的事。
如果你仅仅要求他是一个管理者，他有可能他不是太关注员工通过什么手段拿到业绩的，就比如去“刷单”，他只要有业绩还好，任务完成就OK了。
但是作为leader而言，他不仅要关注拿到结果，拿到公司要的结果，公司给他的指标，他还要关心有没有在做正确的事。
他是有核心的价值观和判断能力的，在没有这个规章可查的时候，在没有上级指导的时候，在那种可左可右，在那种存在灰色地带的时候，那leader的价值会远远超过一个单纯的管理人员，因为管理人员我只要给你结果就OK了，而leader他是一定关注的是，团队的长远的发展和组织持续的成功。
过程比结果更重要
第三个基本原则叫过程比结果更重要。其实大家都知道，办企业结果肯定是非常非常重要的，没有结果就没有一切，所以结果的重要性不需要我在这里强调。
“凡夫畏果，菩萨畏因”。“凡夫畏果”就比如烧香拜佛，保佑我发财，发财是结果，但是实际上菩萨帮不到他，因为你要想要发财这个结果，你首先要做对事情。
我在美团主要的一个工作就是花在面试培养人上。2014年还创了当时美团的一个记录，我一年办了94场“面对面”，这个是什么?当时美团所有的新的M0，我们叫潜在培养管理者，M0，晋升到M1、M2就是城市经理、区域经理，都要到北京来接受统一脱产的三到四天的培训，所有的培训只要我没有特殊情况，都会跟大家进行面对面的交流，叫“阿干面对面”。
2014年我搞了94场面对面，每场面对面最少两个半小时，所以大家算一下，一年大概52、93周，差不多我一周两场，一周就是五到六个小时，所以就讲还是那个过程比结果更重要。
当然我也花了很多时间在盯结果，基本上每天早晨九点钟，我会跟我的直接下属有一个早会，多年雷打不动，但光看结果是没用的，因为我看到所有业务的数据，等到我看到的时候，就已经是结果了。
没有借口，总要有人承担后果
第四点就是没有借口，我们在企业里就是要有这样的一种叫管理文化，或者叫潜规则，或者叫游戏规则，就是没有借口。
事实上我们在日常工作中，每天可能都会面对各种各样的管理借口，比如说最典型的，为什么这个商家没拿到，因为别人送了钱，所以我就拿不下来，这个就是最典型的借口。
所以说作为一个高效的一个组织，我觉得没有借口，我一直在推的叫“二审终审制”，我觉得二审终审制还是比较好用的。
什么叫“二审终审制”呢?假如我们做一件事情要决策，任何人都可以提不同意见，反对意见，说我觉得这个不靠谱，或者我认为做不到。那么我肯定会跟你来讨论，讨论到最后，可能是我可能会听你的，也可能我不听你的。
我不听你的就怎么样呢?你就听我，你就按这个去做，因为我承担更大的责任，那你就去干。当然你在干的过程中，你可能还是发现说，果然还是有问题，那怎么样?你可以再回来找我，你说阿干，我试过了，确实有问题，我们再来掰扯掰扯，我可以再跟你讨论，讨论最终我可能会听你的，但是我可能还是不听你的，那怎么样，你走出去之后，你不要再来第三次找我讨论这个问题，这个叫做二审终审制，没有第三次。
因为商业组织，总要有人做决定，总要有人承担后果。作为你的上级，他要承担最大的后果，他做了这个决定，然后我们也经过了民主的这种二审，但是我们不能一而再再而三，如果这样的话我这个企业我什么事也干不成，你别第三次出现在我面前再讨论这个问题。
我们有一个16个字的辅导口诀，这个很多人可能之前听过，叫“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看”，就16个字。
你怎么样去贯彻这16个字，那就是销售陪访。比如销售说，哎，这个人别人给回扣所以我拿不下来，那你要怎么样去解决这个销售团队的问题，你不能只靠说。一线管理人员，公司之所以晋升你，给你更高的底薪，然后给你分享销售的提成，就是别人搞不定的时候你要能搞下来，所以你就带着销售去，然后你说他听，你做他看，从客户那里出来之后再复盘，你说我听，然后再跑家客户，你做我看，就是这样辅导的。
所以美团哪怕是做到大区经理、销售总监都还规定了陪访量，每个月最少要陪访多少，你只有通过这个你才能知道一线到底在发生什么，而不是坐在办公室里想当然。
另外一个16字方针就是，动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法。我认为管理是什么?沟通、辅导、授权激励，包括我们讲到领导力、愿景驱动、挑战现状、使众人行，我觉得这些东西是要持续的讲，但是你要让这些中基层尤其是基础比较差的，迅速掌握，我觉得就像这种大俗话，这个是我讲的管理抓手。
管理就是简单的事情重复做，重复的事情激情做，激情的事情用脑子做。
最后就是关注商业的本质，比如说王兴就非常关注客户服务，美团最早说，未消费就自动退款。美团花了很多精力在团队的组建，在产品基础的改进上，基本上大道相通。我觉得最终经营企业的本质是一样的，为用户创造价值，为股东带来回报。