王传福，现任比亚迪董事局主席兼总裁，被称为“电池大王”，其同时在汽车领域和手机代工领域取得令人瞩目的成就，比亚迪汽车成了电动汽车的先驱，在把比亚迪打造成多元化企业后，电动汽车成了未来发展最重要的动力，也承载着企业家的梦想。
1966年2月15日，出生在安徽无为县一户再寻常不过的农民家庭，在父母的关爱下度过了无忧无虑的童年。然而，在他读初中时家里发生的变故，让他经受了心灵的创伤并从此沉默寡言。为了忘掉痛苦，年纪尚小的王传福便两耳不闻窗外事，一心苦读，形成了坚强忍耐的性格。他相信，没有比脚更高的山，没有比脚更远的路;他坚信，只要灵魂不屈，自己一定会走出一条康庄大道。
1987年7月，21岁的王传福从中南工业大学冶金物理化学系毕业进入北京有色金属研究院。在研究生期间，他更加刻苦，把全部的精力投入到电池研究中去。人们常说，有志者，事竟成。仅仅过了5年的时间，26岁的王传福被破格委以研究院301室副主任的重任，成为当时全国最年轻的处长。而更让他意想不到的是，一个促使他从专家向企业家转变的机遇从天而降。1993年，研究院在深圳成立比格电池有限公司，由于和王传福的研究领域密切相关，王传福顺理成章成为公司总经理。
在有了一定的企业经营和电池生产的实际经验后，王传福发现，作为自己研究领域之一的电池行业里，要花2万～3万元才能买到一部大哥大，国内电池产业随着移动电话的“井喷”方兴未艾。作为研究方面的专家，眼光敏锐独到的王传福心动眼热，他坚信，技术不是什么问题，只要能够上规模，就能干出大事业。于是，他作出了一个大胆的决定——脱离比格电池有限公司单干。脱离具有强大背景的比格电池有限公司，辞去已有的总经理职务，这在一般人看来太冒险。但王传福相信一点：最灿烂的风景总在悬崖峭壁，富贵总在险境中凸现。1995年2月，深圳乍暖还寒，王传福向做投资管理的表哥吕向阳那里借了250万元钱，注册成立了比亚迪科技有限公司，领着20多个人在深圳莲塘的旧车间里扬帆起航了。
冲破牢笼
“蚍蜉”撼动了大树
成立一个公司并不难，生产一个产品也不难，难的是如何将尽可能小的投入演变为尽可能大的产出。这就需要眼光，需要冒险。很多人创业失败不在于缺乏资金，而在于缺乏眼光和冒险精神。王传福拥有的最大的资本，就是战略眼光和冒险精神。
回想起当时的情形，王传福都有些不敢相信自己哪来这么大的勇气。在当时，日本充电电池一统天下，国内的厂家多是买来电芯搞组装，利润少，几乎没有竞争力。如何打开局面?经过认真思考，王传福决定依靠自身技术研究优势，从一开始就把目光投向技术含量最高、利润最丰厚的充电电池核心部件——电芯的生产。事实证明，王传福这一招可招是后发制人、一招致命的关键所在。
更让人们津津乐道的是，正在寻求快速发展之道的王传福在一份国际电池行业动态中发现，日本宣布本土将不再生产镍镉电池，而这势必会引发镍镉电池生产基地的国际大转移，王传福立即意识到这将为中国电池企业创造前所未有的黄金时机，于是决定马上涉足镍镉电池生产。
那时，日本的一条镍镉电池生产线需要几千万元投资，再加上日本禁止出口，王传福买不起也根本买不到这样的生产线。但世上无难事，只怕有心人。王传福是一个知道如何控制成本的 “抠门”老板。根据企业的特点，他利用中国人力资源成本低的优势，决定自己动手建造一些关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，结果只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。利用成本上的优势，通过一些代理商，比亚迪公司逐步打开了低端市常经过努力，比亚迪的总体成本比日本对手低了40%。为进驻高端市场，争取到大的行业用户和大额订单，王不断优化生产工艺、引进人才，并购进大批先进设备，集中精力搞研发，使电池品质稳步提升。王传福还经常出国参加国际电池展示会，直接与能下大订单的摩托罗拉等大客户接触。获得了客户的认可后，公司的订单源源不断。
1996年，比亚迪公司取代三洋成为台湾无绳电话制造商大霸的电池供应商。大霸是电信巨头朗讯的OEM，比亚迪公司因此成为朗讯的间接供应商。1997年，比亚迪公司镍镉电池销售量达到1.5亿块，排名上升到世界第四位。
在镍镉电池领域站稳脚跟后，不甘寂寞的王传福又开始了镍氢电池的研发，并从1997年开始大批量生产镍氢电池。但此时恰逢东南亚金融风暴，半数以上产品出口的比亚迪公司遇到了困难。此时，王传福的表哥吕向阳通过其所有的广州融捷投资管理集团向王投资1660万元，使比亚迪公司注册资金从450万元扩大到3000万元。这一年，比亚迪公司镍氢电池销售量达到1900万块，一举进入世界前7名。
此后，王传福把目光放到了欧美和日本市常1998年至2000年，比亚迪欧洲分公司、美国分公司先后成立，日本厂商后院起火。1999年至2000年，比亚迪公司在这些市场势如破竹，大客户名单上出现了松下、索尼、GE、AT&T和业界老大TTI等。
2000年，王传福投入大量资金开始了锂电池的研发，很快拥有了自己的核心技术，并成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商。2001年，比亚迪公司锂电池市场份额上升到世界第四位，而镍镉和镍氢电池上升到了第二和第三位，实现了13.65亿元的销售额，纯利润高达2.56亿元。
目前，比亚迪以近15%的全球市场占有率成为中国最大的手机电池生产企业，在国际市场上正与日本三洋一决雌雄。目前，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。
电池大王造汽车
如果说单干创业对于王传福来讲是第一次冒险，那么决定制造汽车无疑是他冒险的疯狂之举。2003年1月23日，比亚迪宣布，以2.7亿元的价格收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股份。比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。
2003年8月，在陕西广东经贸合作推介会上，王传福再爆惊人之举，比亚迪与西安高新技术产业开发区、陕西省投资集团签订合资组建比亚迪电动汽车生产线合同，项目投资达20亿元人民币。
王传福的思路是，通过电池生产领域的核心技术优势，打造中国乃至世界电动汽车第一品牌，“电池大王”将造汽车与自己的长项相结合。
王传福的自信来源于比亚迪在电池生产领域的成功。他要复制这样的成功，他看准了庞大的汽车市常王传福为比亚迪做汽车寻找了充足的理由。首先，3年之后，比亚迪的电池制造将达到顶峰，需要寻找其他行业进行拓展。其次，相对于国企来说，比亚迪拥有制度优势。而国内私车市场每年增长 60%以上的巨大空间更充满诱惑。
“我下半辈子就干汽车了。”王传福说。
2004年1月，深圳市有200辆比亚迪制造的锂离子纯电动汽车投入出租运营，成为全国第一家电动车示范区，真正实现尾气零排放。这种电动汽车一次充电后可行驶350公里，成本价在10万元到12万元之间，零售价在14万元左右。在做完必要的改进后，将全面进入北京市场，并且在上海、广州、西安等城市陆续上市。
2006年，比亚迪电动车要正式开始商业运营。而且在王传福的“盘子里”也已经作好了这样的规划：比亚迪控股秦川的主要目的是通过收购小型车企业，开发电动车电池，欲以此入股国内一家电动车制造厂，并配合该公司开发电动车二次充电电池。据悉，比亚迪汽车公司研发部门正倾力设计规划1.3排量到3.0排量的八大系列的轿车开发计划。筹建中的比亚迪汽车主体厂房位于西安市高新技术开发区，辅以对现有的轿车生产线进行改造。同时，比亚迪在上海成立“比亚迪汽车研发中心”。不久，比亚迪汽车将会达到年产30万辆轿车的生产能力，成为中国又一大轿车生产基地。
尽管王传福的规划看上去环环相扣，但是很多人士认为，充电汽车的产业化难度远非现有技术条件可以想象，王传福的造车之梦无疑是一次疯狂冒险之举。这一点，具有工学硕士背景的王传福心里应该有谱。敢于冒险打造致富团队敢于冒险、敢想敢干及当断则断的作风，为王传福的成功带来了致富的传奇色彩。
手机代工市场 创造新的辉煌
2004年，比亚迪低调进入手机代工市场，目前，业务已覆盖了手机电池、液晶屏、键盘等除手机芯片之外几乎所有的手机零部件，并获得装配手机的认证，比亚迪的手机产业布局和代工发展模式与鸿海惊人地相似，当鸿海以连接器等核心零部件逆向整合整个产业链时，比亚迪则从手机电池为起点，开始了同样的逆向整合运动。
据2007年3月21日比亚迪(1211.HK)公布的2006年财报显示，整个集团去年收入达到129亿元，税前利润14.28亿元，其中，手机业务销售收入达到51亿元，实现利润9亿元;传统手机电池业务实现销售收入45.67亿元，利润4.11亿元。同时，高速成长的汽车业务成了比亚迪去年业绩表现的最大亮点。
进入2007年，比亚迪一件最重要的工作就是把手机业务分拆上市。
在王传福看来，大智慧就在于知道自己要拷贝的是什么。比如汽车的精髓不在表面，而是对整个零部件技术的掌握才能造就出精品。“日本汽车是专业拷贝的典范，这种拷贝更重要的是研究内部的性能，你要弄清楚为什么这样设计，把设计的理念和内在关系弄明白。只拷贝表面而不能触及本质，是没有意义的。”王传福说，他希望通过自己的“分解模式”真正掌握一个成熟的开发平台，而在这个平台上将可以覆盖众多车型。
显然，比亚迪的回避技巧和模仿创新已经有了成熟的体系和套路，而其不以“模仿产品为目的，以最终掌握开发平台为目标”的做法，也是其今天对知识产权问题保持信心的重要原因。
对于这个从单一制造起家，初步完成多元化升级的典型中国制造企业来说，比亚迪对知识产权的“觉悟”虽然狡黠但也相当精明。因为对所有中国制造企业来说，当其开始扩张进而挑战到既得利益者的时候，知识产权的“暗战”几乎是不可避免的一种“战争模式”。
28个事业部，只有一个“头”
比亚迪有20多个事业部，10字头以内的事业部和手机业务相关，每一个重要的零部件都成立了单独的事业部，譬如说3事业部主要是机构件业务，而7事业部主要业务是摄像头，等等。除了10个和手机相关的事业部之外，其余的就都是和汽车相关的业务部门。譬如说12事业部是北京模具厂，13事业部是汽车设计部门，负责造型、油泥、数模等，14事业部则是搞压铸件的，15事业部则负责空调、安全气囊、音响、ABS等很多核心零部件的研发，16事业部则负责底盘、座椅、天窗等，而17事业部负责发动机的研发等等。按照王传福这种“分解模式”建立起来的事业部，如今已经增加到了28个。
28个事业部的总经理只有一个领导者——王传福，他们直接向王传福汇报，每一个季度王传福都要对他们进行“非常严肃的考核”——业绩。业绩好，过程就不会差，而即便是过程有些问题，只要结果好就可以了。王传福的逻辑很简单，手机业务如果零部件或代工的品质不好，很快就会拿不到新的订单，因此要对产品品质的保证放在首位。而汽车呢，则有层层测试在把关。所以他就看结果，不管过程。
20多个事业部，每一个事业部有自己的产、销、研，而每个事业部也可以不局限于主业而发展相关新业务。这也就是为什么尽管比亚迪只有10个事业部和手机业务相关，却能把和手机相关的零部件几乎全部囊括其中。
当初，公司在香港上市时，作为比亚迪的核心创始人，王传福本人在比亚迪股份的持股比例仅为28%，2003年王传福以资产3.28亿美元登上《福布斯》杂志 “中国大陆百富榜”，位列第13位。然而，财富并没有给王传福带来生活上的任何变化，他和妻子及5岁的孩子依然住在深圳龙岗区葵涌镇上一套两室一厅的房子里。开的是一辆开了很久的“凌志”。王传福身上惟一值钱的东西是一块“阿迪达斯”运动表，因为它能够显示很多地方的时间，通过它可以确切地知道，分散在全球的分支机构是在白天还是夜晚。
在王传福看来，名誉和财富对于他已经无所谓了。相应的，随着个人财富和公司财富的增加，给王传福带来更多的是责任和压力的增长，他现在要对近3万名员工生活负责，他现在有很强的社会责任约束。“我们面对的有两万多员工，又是上市公司，买股票的是美国基金，他们要看你的增长，对我们来说是一种责任，他们之所以买你的股票是希望你增长，因此我们有增长的义务，我们有义务把这个企业变成每年增长的企业。”王传福这样说，从电池行业进入自己并不熟悉的、全新的汽车行业，这本身就是极大的挑战。因为有了这种挑战，也因为背负的社会责任，作为公司的带头人在要求公司所有员工加强学习迎接挑战的同时，更要带领大家打造一支敢于冒险的团队。“因为发展企业与人生成长都像攀登一座山一样，而找山寻路却是一种学习的过程，我们应当在这个过程中，学习笃定、冷静，学习如何从慌乱中找到生机。冒险精神给比亚迪的初期发展带来了举世瞩目的成就，同样，比亚迪要成为汽车大王，同样需要冒险精神，更需要一支敢于冒险的企业团队。”