徐州裝載機廠人力資源處實習報告_实习报告

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實習時間：1月1日——1月30日

實習地點：徐州裝載機廠人力資源處

實 習人：XXX

05年12月底，學校安排我們自己找公司與己專業相結合進行實踐實習，以便讓我們接觸社會實踐經驗，培養我們的理論與實踐結合能力。由於是第一次的專業實習，所以我很重視，也很認真。精心考量著自己的計畫與安排，以便在時間過程中進行操控和及時反饋。因為我們平時只能從課本上學習理論知識，能有這樣的實習機會，當然就格外珍惜，希望能夠通過實習學習一些書本上學不到的知識，積累實踐經驗。為以後的工作累積入門經驗。

本次的專業實習，使我們進一步理解和領會在校期間所學的人力資源管理理論及方法，瞭解現代人力資源管理理論和人力資源管理的方法及應用，通過學習人力資源管理的實踐經驗，向從事人事工作方面的公司人員學習具體的人事操作與管理技能，結合所學的理論知識，領會掌握，融會貫通，並培養實際操作能力，以便系統地掌握人力資源管理的應用技能和管理技能，把所學知識與解決實際問題相聯繫，培養我們發現問題、分析問題和解決問題的能力，從而提高學生從事實際工作的能力,進一步瞭解社會，增強對社會主義現代化建設的責任感、使命感。培養我們認真負責的工作態度，與人相處、與人協作的能力和團隊精神。我在徐州裝載機廠的實習包括兩個部分：感性對公司的組織機構設置及人力資源狀況；後部分就是在公司的人力資源處學習，從宏觀及理性認識上瞭解具體從事人力資源管理的方法，取得可貴的實踐經驗與管理知識。

一、實習進度安排

（一）、1月1日——1月10日，熟悉公司組織機構及人員定編情況。徐州裝載機廠共設14個處室，分別是：辦公室、政工處、技術處、總師辦、人力資源處、財務處、商務處、質保處、工會、資訊中心、物流中心、採購處、生產處、安全設備處，下設六個分廠，分別是：下料分廠、裝配分廠、結構一分廠、結構二分廠、零部件分廠、塗裝分廠。按支部分為綜合管理支部、技術質量支部、生產支部、六個分廠均有支部，總計有九個支部。徐州裝載機廠並沒研發中心及銷售部門，這是因為徐州裝載機廠隸屬於徐州工程機械科技股份有限公司，科技股份有限公司整合了部門技術人員，單獨組建研究院，設在科技股份有限公司總部。銷售部門單獨組建營銷公司，這兩個鏈條從公司部門抽取出來。從這方面看，徐州裝載機除了設計及銷售外外，生產、製造、工藝、組裝、檢測、質量、售後服務支持均保留下來，構成了一個完整的生產製造企業。

公司人實行固定員工及季節臨時工相結合的用工制度，這是為了考量生產任務而定的，由於裝載機在3、4、5月這個時間是傳統意義上的市場銷售旺季，所以在此期間公司會增大對勞動力的需求，其公司在勞務輸入及勞務費用的支付也相應增加，旺季過後人員相對穩定，在10、11、12月是傳統意義上的淡季，這時公司會開始裁退富餘人員，以便節約用工成本。

公司的管理人員從結構上包括這幾個方面：公司領導，公司領導有六個，分別是總經理、書記、質量副總、生產副總、總經理助理及工會主席。他們的薪酬是實行年薪制，根據公司的經營業績進行係數上的調整及修正；公司中層領導包括處長及各主管，他們的工資起點較高，並且有年底分紅；一般管理人員，實行的是固定工資制度，但也採取靈活的手段，與公司經營掛鈎，經營狀況良好的情況下，不獎勵，經營狀況不好的情況下，進行浮動工資制度，換句話說，公司業績不太好的時候，一般管理人員的工資會減少。比如04年的經營業績下滑幾個月裏工資發放金額為應發工資的80%，並且年底的工資沒有分紅，也沒有額外的年終獎金。

公司的製造人員，也就是分廠的管理人員及一線生產人員，管理人員的工資參考科室管理人員的工資而定，一線的員工採取工時制，以工時乘以相應的係數，然後加權得到最後的分數，換算成工資，一線人員的工資與市場銷售有著最緊密的聯繫，如果排產較大，產量就多。工時也就越多，那麼工資就高；如果生產量比較小，沒什麼活幹的情況下，工人就要靠自己的結餘進行度日，但是這種情況不多見，從公司成立到目前為止，也就04年的幾個月內一線工人的工資除了繳納三金後所餘無幾，有的換算下來還要給公司錢，畢竟這也是個特殊時期吧。

與一般科室管理人員相比，技術崗位及對公司而言的關鍵崗位工資較高，當然這些人員的能力也比一般人強了些，但是工資比起中層幹部卻還遜色，不過這些人員也是向中層管理人員進階的物件。

勞務市場人員，這裏是指在公司財產及名譽或是質量方面負有嚴重後果的人員的組成全稱，他們有轉為正式工的可能，這要取決於在重新起用他們的試用期間的表現，一般，這個試用期間是三個月，公司只是繳納其三金，不付工資。

離退修或是因工傷組成的其他人員，每月公司會在他們的工資卡上打入一定的生活費用，但是公司工傷的鑒定以及多年前的工傷的怎麼鑒定情況比較模糊，並且國家在對待這些傷殘人士也是推卸責任，概念很模糊，空架子。但是公司留存他們的檔案，可隨時查取的，逢年過節時，他們就是公司領導看望的對象。

以上是公司的人力資源基本情況，從中也能反映出公司的員工資源情況。這裏有個數字，或許能說明一點人力資源的構成：2005年11月末人力資源構成為在冊員工為1400人，其中管理人員170人，生產人員840人。其餘的就應該是離退休人員了。

（二）、1月10日——1月20日，本人參與公司管理活動，增加閱歷和實踐知識。這個時期恰逢公司對全員進行了質量意識、質量標準、體系檔培訓，場面甚大，員工培訓時間為下午的16：30分到17：30分。因為有九個支部，所以實習的這個時間段每天下午都會有培訓。

分廠人員動輒200上下，人員甚多，如何使員工有秩序進入培訓教室及在培訓過程中解答他們的問題，是人力資源處培訓部門的職責所在，我們實現安排員工進出通道，事先調製設備，準備課程插件，製作宣傳教育圖片，執筆培訓知識，為培訓動員造勢，這都使我受到了一次深刻的實踐學習，比如在組織員工培訓中，得到了協調與團隊協作能力，在培訓外，將每天發生的事情動態跟蹤，並將過程遇到的問題及時反映出來，提高了我的觀察問題與書寫能力，並且在宣傳過程中使我能從事簡單的軟體使用，如WORD文字處理及POWERPOINT幻燈片製作，又如在動員員工培訓方面，充分運用公司內部的通訊和廣播網路，積極協助公司進行播報培訓狀態等等，這都使我在這個實習期間有了難忘的回憶，成為我積累實踐知識的閃耀芒點。我為我能得到良好的實踐並每天忙碌著感覺到自己的充實而感謝自己。

（三）、1月21日-1月31日對實習所在公司制度探析及個人學習安排

培訓的以外的時間內，我也儘量利用自己的實習間隙來閱讀公司的章程和制度，並且知曉公司內在的企業文化，感受企業的文化氛圍。盡可能地，我在空閒時間來研究公司各項規章制度及核心的企業精神，閒暇時間我還會閱讀工會圖書室的書籍，以提高我的思想品質和道德修養。有兩本書對我感觸很大，一本是《致加西亞的信》，它所推崇的關於敬業、忠誠、勤奮的思想觀念影響了一代又一代人、一個國家又一個國家。平實的語言、質樸的文筆，蘊藏了關於人的最基本品質的、深刻的真理---勤奮、敬業、忠誠、自信、智慧。這本書教會了我如何在一個只有目的的情況下，該採取怎樣的措施和方法來達到這一目的。文章惹人深思。另外一本是《沒有任何藉口》，西點軍校裏有一個廣為傳誦的悠久傳統，就是遇到軍官問話，只有四種回答：“報告長官，是！”“報告長官，不是！”“報告長官，不知道！”“報告長官，沒有任何藉口！”除此之外，不能多說一個字。 “沒有任何藉口”是西點軍校奉行的最重要的行為準則，是西點軍校傳授給每一位新生的第一個理念。這本書的偉大之處是，領導交給你一項任務的時候，你應該迅速執行下去，而不是找藉口進行搪塞和推委。

人力資源還有個重要的功能就是工時的核定，因為這是關係到一線工人工資最重要的一個因素。比如一個零件在現有水平下，一人一個班可以生產多少，這就要核定他們的勞動定額及產出價值量，這個工時最初是由管理者在一線實踐中得到的，並且與一線工人的工資直接掛鈎，人力資源每年都要對工時進行核對，以便更能準確地反映公司員工收入水平及零部件價值量。這裏不便深入下去。

二、實習體會

因為是在人力資源部門實習，所以對著重講一下人力資源存在問題分析：

（一）是崗位設置缺乏科學分析，為動態管理的實施留下隱患。

工作分析是人力資源管理中的一項常規性基礎工作。在實行全員競爭上崗或新增崗位時，應該首先對某項工作的具體特點和該崗位工作人員的行為要求做出明確描述，做到崗位設置合理、工作內容清楚、協調協作理順、績效考評可行。但是，在實際操作中，卻往往出現崗位設置憑慣例、工作內容交叉重複、工作人員職責劃分不清等問題。其原因就在於設置崗位時沒有做到科學分析，甚至出現因神設廟、照顧情緒等現象。這樣做的直接後果是，看似細化了分工，實則造成人浮於事、相互間推諉扯皮，為下一步的業績考評設下障礙。職能交叉、職責模糊，也極易造成部門內部乃至部門之間誰都管誰都不管的局面，而不得不增加崗位職數設置，形成崗位設置越來越多、工作效率愈加降低的惡性循環。

（二）是待崗培訓難以實施，員工重新競爭上崗流於形式。

實行競爭上崗後，由於企業培訓力量的限制，使得待崗人員培訓工作不易實施，往往是以擱置代培訓，不僅無法實現真正意義上的員工素質提升，而且還在企業內部增加了不穩定因素。待崗人員經過一段時間的“擱置”要求重新上崗時，由於沒有預留崗位可供競爭，只能採取硬性安排的方式使這部分人員重新上崗。這種做法對靠競爭上崗的員工同樣形成了傷害。

（三）是績效考評的可操作性差和不到位，使得動態管理失去了原本的涵義。

嚴格意義的績效考評，對於改善和提高員工的工作績效，增強員工培訓的目的性，提高企業人力資源調配的科學性等都具有重要意義。但是，實際工作中，往往由於基礎工作差，績效考評缺乏科學的考評內容設計和規範的考評程式，多以“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”的簡單劃分替代，無法真實反映員工的實際績效，使崗位動態管理“卡殼”。

對公司人力資源方面建設的合理化建議：

（一）、在崗位設計中要堅持好以生產經營需要為依據的原則、系統性原則、集權與分權相結合的原則、責權一致的原則、專業化分工協作的原則和精簡高效的原則，在職務分析分配工作職責時力求做到“既無重疊，又無空白”，所有必須完成的工作任務都要明確分配到各個具體職務上去。如此，可有效解決工作中因人際關係緊張造成的責任界限不清的癥結。

（二）、針對待崗培訓不易實施的問題，可採取設置輔助崗位掛靠培訓的方式，待時機成熟後重新納入崗位競爭。在思想認識上，要改變那種一提動態管理就非要有一定待崗率的做法，只要能夠盡力做到人力資源效益的最大化，待崗不待崗將不成為一個問題而存在。

（三）、績效考評是人力資源管理的基礎工作，管理者一定要做好大量前期工作，讓員工的績效考評落在實處。在員工正常調配工作中，要堅持只要條件許可則實行競崗的形式。另外根據員工績效考評結果，可建立企業內部人才庫，為企業科學高效地利用人才資源提供空間。

三、對公司的整體認識

根據本人在實習期間的瞭解，在非人力資源方面公司的整體情況為：徐州裝載機廠早在03年以股份公司要求的三項制度改革為主線，結合公司金山橋技改專案的建設和流程重組規劃，對公司的組織機構和人力資源方案進行一次全新的改革，為公司的中長期戰略規劃和短期經營計畫提供強有力的制度支持，確保公司的“三個第一”（股份公司第一、集團公司第一、行業第一）的宏偉目標得以順利實現。它所採取的措施為：1、強調機構設置為企業戰略服務，為企業價值增長服務，弱化行政等級和職能觀念，壓縮公司管理機構，機構設置精簡、高效、協調、規範，實現扁平化。2、通過流程規劃，改變專業職能化分工及分層控制的多層組織機構，淡化各職能部門的“權力界線”，強調在工作流程中的作用，強調內部協調的效率。3、結合企業實際，打破人力資源的企業邊界，實現人力資源的自由競爭和流動，人員定編因事設崗的原則，人員上崗按崗位任職資格要求，實行公開、平等、競爭、擇優的原則。4、強化各級管理人員的責任感和績效考核，關鍵問題實行領導問責制。考核從關注活動轉移到關注結果；從注重工作表現到注重工作能力；員工價值觀從自保變為自強。5、實行靈活的薪酬分配制度，薪酬分配的依據是：貢獻、能力和責任。公司根據當期經濟效益及可持續發展狀況決定工資分配水平。6、結合國家的職工保障社會化的政策，在實行全員合同雇傭制的前提下，不斷完善全體員工的福利待遇。

上述目標其實在實踐過程中並未得到很好的體現，舉例說明一下，例如公司在03年已經將公司的機構調整到位，但是公司的人員並未受到影響，並且這樣的調整也給公司的治理帶來了後患，雖然公司03年出現了銷售的井噴現象，但這只是國家宏觀政策的結果使然，並且這樣的銷售業績掩蓋了公司的深層矛盾，直接帶來的結果就是，國家在04年3月份的宏觀緊縮調整導致了公司的產銷大幅度地降低，以致於公司效益滑坡很大，利潤急劇減少，公司發展岌岌可危。而這些還不是重要的，因為當時的行業也都如此，但是到了05年，行業的銷售市場已經出現復蘇，但徐州裝載機廠卻仍然未能擺脫，企業仍然舉步維艱。

另外，05年徐州裝載機廠還存在以下問題：1、連續十多年的快速發展，尤其是2003年國家宏觀經濟調控政策實施前的大好形勢，使內部或多或少地滋生了一些驕傲、浮躁情緒，多年形成的思維慣性與快速變化的市場形勢不相適應。2、是經營理念和營運模式沒有突破傳統思維的束縛。2002年開始實施的流程再造搭建了徐工科技的管理框架，但流程再造後的管理體系和運行機制沒有實現脫胎換骨的變化，管理意識、管理制度和控制約束沒有及時到位，管理體系沒有實現最優配置，資源整合的整體優勢沒有得到充分發揮。3、是市場支持反應的遲緩導致綜合競爭能力的下降。同質化競爭嚴重，而徐州裝載機廠在產品開發、產品改進以及服務備件方面對市場支援反應的遲緩，致使徐州裝載機廠缺少了和競爭對手所抗衡的一個法碼。4、員工素質普遍不高，粗口和違章多有發生。比如在吃飯的時候，長長的隊伍總有一些插隊的現象，於是後面的人開始罵，插隊的人滿不在乎，一副很不屑的樣子。這些人的不自覺不僅僅反映的他本人的素質低下，而是企業的形象普遍不佳，這些人不僅僅是4、50歲的人，就連那些剛進公司的技校生也覺得插隊沒什麼羞恥。倉稟實而知禮節，衣食足而知榮辱，徐工的企業文化與對外宣傳不一致，對外宣傳是積極的，但是到公司以後，反差很大。雖然在硬體上徐工還行，但是徐工的軟體還是要抓緊抓好，公司應該著手對員工進行素質教育，不僅僅把他們當作一個單純運動的機械的機器人看待。5、企業制度流於形式，考核及執行明顯不力。公司的制度本應該是人人遵守，人人平等的，但是在50餘年的國有企業歷程中，卻成了一個據為己有，以權謀私的地方，個別高層幹部和中層幹部沆瀣一氣，瓜分國家和集體利益，已經成為不爭的事實。

四、本人建言

公司雖然目前仍能運轉，但經營慘澹，預計05年虧損，所以公司在目前的經營形勢下還存在不足，公司如能在以下方面進行管理創新，公司的明天會更好。

1、深化流程再造，實施一體化運作

公司應進一步理順管理流程，完善組織體系，提高工作效率，強化管理權責，加強制度建設，加大考核力度，確保經營目標的實現。

2、鞏固擴大國內市場，全力開拓國際市場

內銷重點是規範銷售價格管理體系，實現與經銷商的雙贏；推行信用額度管理，改善寄售車和應收賬款的結構，降低資產風險；規範市場，嚴禁低價傾銷或跨區域銷售，避免因爭奪客戶資源而形成的內部競爭。

外銷方面，公司應在設計開發、產品性能提高、市場服務支援等方面做好策劃，確保出口工作再上一個臺階。

3、以市場需求為導向，加快技術創新步伐

根據公司發展戰略和企業形象，找准產品定位,突出品牌戰略和技術進步戰略，實現企業的價值創新,引導和佔領新的市場空間。按照一體化管理的需要，優化產品研發工作流程、完善技術管理體系，規範技術工作內容，提高研發工作質量和效率。借助深化流程再造的契機，進一步整合產品技術，理順產品體系，以跳出同質化競爭、確立競爭新優勢為目標，在差異化、技術領先上做文章，以高質量、高性能、高可靠性的產品打造具有持續競爭力的產品平臺。

4、提高實物質量和服務水平，增強產品市場競爭力

產品製造以實物質量為關注焦點，將質量控制向源頭和上游拓展，通過提高新品設計的可靠性，增強產品開發的適應性，強化質量體系的有效性，加強關鍵過程和質控點的管理，促進產品實物質量的穩定提高。通過推行供應商體系的備件社會化運作，鼓勵經銷商加大備件投入，滿足市場需求，支持整機銷售。同時，以滿足用戶的最終需求為目標，將質量控制向銷售、服務領域延伸，跨越時間、空間、部門，樹立以用戶為中心、內外互動式的全員大服務概念，讓用戶享受優質超值服務，打造徐工服務品牌。

5、嚴格兩項資金和三項費用，複元企業造血功能

長期以來，應收賬款、存貨資金及各項費用壓得公司喘不過氣來，“瘦身、輕裝、一體化”為企業帶來了新的機遇。在以後的工作中，應通過規範經銷商建設，嚴格實施額度信用管理，控制應收賬款及回款質量；通過生產資源的綜合利用，科學組織VMI供應商物流管理體系，以及對市場的準確把握，控制存貨資金；通過整合自身營銷體系，依託徐工品牌維護價格體系，控制銷售費用；通過精簡高效和科學的薪酬考核機制，降低人工費用；結合嚴密的維修服務體系及提高產品質量降低質量損失等投入手段，控制管理費用的上升；通過供應商的整合，外協件的調整，核心零部件的自製，控制製造成本的上升。

四、實習感悟

本人在徐州裝載機廠實習期間學到許多書本上學不到的知識，比如在人格魅力方面的鍛煉、在與人處世方面的謙恭、做事要事無巨細，親自躬行、在做事前後的思考和探索、向各位領導學習到了較強的組織和協調能力，團隊意識的提高及時常懷有感恩之心，這都對我的人格成長起到了很好的作用，並且對我以後的工作和學習有了很強的實踐基礎。當然我在實習過程中也看到了自己的不足，這會努力讓我發現自己，剖析自己，百尺竿頭更進一步。



附：徐州裝載機廠簡介

徐州裝載機廠是全國最大的工程機械上市公司——徐工科技的核心企業，創建於1949年，具有多年研製、開發、製造輪式裝載機的經驗，是國家工程機械重點骨幹企業。公司占地面積15萬平方米，現有員工1285人，其中各類專業技術人員482人，高級職稱12人，碩士4人，人均勞動生產率超過10萬元。

多年來徐州裝載機廠同清華大學、天津工程機械研究所、吉林工業大學、同濟大學、南京航空航太大學等數十家科研單位密切合作，以市場為導向，緊緊把握國際工程機械行業發展的新趨勢，瞄準先進的工程機械製造和產品技術，積極引進、消化、吸收國內外先進技術，在同行業中率先應用CAD技術進行高精度、高水準的設計開發工作。主導產品均等效採用了國際標準和日本、美國等外國先進標準。引進了具有90年代先進水平的柔性焊接線和加工中心，建有高效的產品裝配線，產品檢測設備齊全。

公司一向以“嚴格、踏實、上進、創新”的工作精神，不斷推進自身產品設計思維的創新和產品製造創新，走技術創新之路，推動裝載機系列產品向智慧化、多功能、操作舒適、節能環保方向發展。目前主要產品有0.35-8T系列裝載機以及T120A、DT140B、TY230、TL210D推土機等鏟運機械。公司被認定為江蘇裝載機市場首選製造商，其產品被評為“全國用戶滿意產品”、“中國機械工業名牌產品”和“江蘇省重點保護產品”；主導產品與國際先進水平同步，其中ZL50G輪式裝載機被認定為2000年度國家級新產品；ZL50G產品以其高性能、高可靠性、作業效率高被廣大用戶所青睞；ZL50E輪式裝載機被列入國家級火炬計畫項目，KLD85Z輪式裝載機為替代進口產品、國家級新產品。

公司堅持“安全可靠的設計，一絲不苟的製造，及時有效的服務，力爭第一的追求”的質量方針，建立健全了從產品開發設計、生產製造到售後服務全過程的質量保證體系，1995年率先通過了中國華信技術檢驗有限公司和美國FMRC公司ISO9001質量體系認證，主導產品與國際先進水平同步。產品大踏步走向國際市場，批量出口美國，2005年全年，外銷產品611台裝載機，實現出口銷售收入16783萬元。

近年來徐州裝載機廠秉持“造就一流人才、開創一流事業”的信念，一直努力培育自身開放性和創新性的企業文化，公司引入一批來自國內著名高校的技術、管理、營銷人才，並給予有效培養，高素質員工隊伍和技術專家群體正在壯大，高新技術與製造技術相互滲透、融合，促進了公司精品戰略的實施。國家“863”項目、達到國際先進水平的智慧型機器人化裝載機已研製成功，並通過國家鑒定；企業被國家科技部授予“國家863計畫CIMS應用示範企業”。
無地之肆記於2006年6月8日下午