认真贯彻执行党的金融方针政策及金融法规，紧密结合实际工作，牢牢把握业务经营这一核心。下面是语文迷小编整理的2016年度支行行长述职报告，欢迎大家阅读!
【2016年度支行行长述职报告1】
我现年44岁，中共党员，大专学历，从事经济金融工作21年，在奎屯支行曾任主任、人事科副科长、副行长，现任党委书记兼主持工作副行长(副处级)，95年5月取得经济师职称。在任职期间，本人励精图治，勇于开拓，牢固确立了一个经营理念(利润最大化)，二个战略(增总量，优结构，降成本，提效益;巩固农村阵地，主攻城市市场)三个经营目标并重(负债管理目标、资产管理目标、经营效益目标)，取得了较大的成绩。1991年被中国金融工委评为全国金融系统文明优质服务标兵;荣获了1999年-20xx年区分行自治区级先进个人;并评为1999年-20xx年度新疆分行优秀共产党员;荣获了中国农业银行1996年-20xx年度法制宣传教育先进个人;20xx年荣获全国金融工委“全国金融系统五一劳动奖章”称号。
根据任职条件，申报高级经济师任职资格，现将任职以来的情况作如下汇报，请评审。
一、调整优化信贷结构，支持“两高一优”农业发展。
我主持信贷工作期间，针对信贷投向、产业结构不合理的地方，提出了“调整优化信贷结构，支持发展优质高效农业，争取规模效应，促进多种经营”的发展战略，确立把支持的重点放在产品“优、新、硬”上，突出“五项支持”、重在“三项提高”，实现了“三大转变”。
“五项支持”即：(1)支持科技示范。共支持兵团级科技示范团1个，高科技示范团3个，由示范带动的幅射户1836户。(2)支持农业实用技术的普及运用，率先在全疆组织实施“三优先、二转变、一保证”信贷对策。“三优先”即化肥、地膜、农药贷款优先供应;“二转变”一是支持科技投入由单一渠道向多渠道的转变，逐步形成财政，国债资金、企业基金和信贷投入的全方位投入体系，二是支持农业实用技术向纵深方向转变;“一保证”即保证主要农作物科技含量明显提高。几年来，围绕垦区“1825工程”即建成稳产高产田100万亩，小麦单产达800公斤，皮棉单产达200公斤，年实现利润5000万元。在我行信贷紧密配合下，复合性农业科技使垦区主要作物技术含量达到52%，主要作物单产平均增加12%。(3)支持良种繁育、示范、推广。连续两年在新疆首创5000亩小麦单产达到千斤，达到全国先进水平。(4)支持建成三个出口棉加工生产线和六大精准农业生产基地，5年间，先后繁育了系7、97145等高产抗病棉种，使奎屯垦区皮棉突破200万担，实现农业利润的超亿元。(5)支持优质农业的规模经营，20xx年农七师“锦牌”棉花荣获全国十大品牌棉第一名。
“三项提高”：(1)提高农业规模效应，支持垦区相应完成优质棉、甜菜、蕃茄等生产基地建设，促进垦区被确定为“国家扶持的粮棉大县”。(2)提高农业综合开发贷款的比重，促进垦区完成低产田改造40万亩，开荒和收复弃耕地5万亩。(3)提高畜牧业个体产值和整体效益。到20xx年，完成对8个团场的圈舍建设和牧机更新配套的重点投入，年增存栏羊数6万只，猪2万头、鸡23万只。
“三大转变”，支持垦区从产品数量增长向促进品质优转变，从支持现有农业资源利用向现有资源优化配置和农业综合开发转变，从分散使用粗放管理信贷资金向适度集中，效益型信贷支农转变，实现结构、规模、科技含量和管理效益的统一，促使农产品深度开发和多次增值。
98—20xx年，我在认真贯彻执行党的十五大精神和四中全会《决定》的同时，积极参与国有企业改制，扶持国有企业扭亏增盈。贯彻落实总分行 “双优”战略,积极实施 “五个一批”工程，加强贷款投向管理，不断加大调整优化信贷结构，根据奎屯区的实际情况，提出“严格控制工业贷款、适度压缩商业贷款、重点投放农业贷款”的信贷战略，把信贷投入的重点放在大力支持科技农业产业化和城乡经济一体化的发展上，重点抓好了一批信誉好、质量优、前景广、效益高的国有企业和加工业，支持了优良产品和主导产业的开发，促进了“贸工农”产业链的集约化经营，20xx年末，我根据兵团农牧团场经营体制发生变化的实际，及时调整了贷款投向和客户结构，因地制宜，主持制定了《农牧团场职工贷款管理暂行办法》大力推行以机关事业单位公职人员为农户担保的“一助一、一保一、一盯一”的信贷管理模式，努力探索一条即能提高信贷资产质量又能全力支持地方经济发展的新路子，促使了我行信贷业务的增长向质量和效益上转变。
96—20xx年，本人决策发放农业贷款23.6亿元。促使奎屯垦区农业连年夺得大丰收，产值效益均达历史最好水平，为奎屯市综合经济实力跻身“全国百强明星县市”做出了贡献。我行支持垦区农业的做法得到总、分行的充分肯定，并在96年9月总行召开的“农垦系统粮棉大县、两高一优”农业示范贷款工作经验交流会上介绍经验。
二、强化信贷管理，提高信贷资产质量。
针对我行不良贷款占比呈上升态势自98年起，我提出“对全部信贷资产进行监控，对有风险信贷资产综合治理”的主张。具体组织开展了“一个坚持、二个制定”，实施“三大策略”，运用“四攻”、“五法”战略战术，开展“六建立”活动收到良好效应。
一个坚持：即企业信用等级一年一评，内部综合授信一年一定，始终坚持“先评级，后授信，再贷款”的操作程序，认真执行信贷新规则和信贷理制度，严格按照贷款操作规程办理信贷业务，加强贷后管理，从源头上有效防范信贷资产风险的产生。
两个制定：(1)制定规划。我组织制定“611”信贷规划，即用三年时间，收回不良贷款6000多万，新增贷款收回率100%，新增贷款收息率100%。在措施上主要推行“三定”清收盘活责任制，一是定责任，将不良贷款清收任务，逐户落实到每个领导，相关部室和有关责任人，应用集中清收、岗位清收、责任清收和离岗返离清收等多种清收形式，采取协议清收、依法清收、招标清收、仓户清收等手段，努力扩大清收盘活效果。二是定期限，按照劣质淘汰客户退出计划，确是清收盘活期限，实行限期清收盘活，三是定考核，细化考核指标，将考核任务指标与个人切身利益挂钩，严格考核，奖罚分明。(2)制定制度。96年以来，我先后主持制定和完善了《驻厂信贷员工作制度》(区分行转发全疆推广)、《清收盘活不良贷款实施结则》《贷款封闭运行管理办法》《农牧团场职工贷款管理暂行办法》等十五项制度和实施方案，形成了较完整的信贷目标管理体系。
“三大策略”：(1)实施“农行与法院联姻，司法部门为收贷保驾护航”策略，促使各级法院为化解我行不良资产，不遗余力地提供服务;(2)实施“行领导包大户，业务科室包全盘，清收人员包一片”的综合治理策略;(3)实施“资金注入活一块，化解风险抢一块，依法收贷保一块”策略。
“四攻”、“五法”：即讲究战略战术，搞好依法收贷，“四攻”就是以法律为武器，采取“先催后教、追索盘活、以资抵贷、改制盘活”;等手段清收;“五法”是重组清收法、置换清收法、转化清偿法、连带清偿法、代信清收法等形式清收。96—20xx年期间，公认的“四死厂”贷款本息570万元。三家破产企业贷款2030万元、八家特困企业贷款本息1270万元全部收回。
六建立：(1)建立一支过硬的信贷队伍。到20xx年底，全辖信贷管理人员占全行职工人数的20%。(2)在四个重亏大中型工业企业建立了驻厂信贷员制度;(3)建立信贷导向系统、约束系统、保障系统、预警系统。(4)强化了信贷基础管理，建立了一套调查、审查、审批、贷后管理，直至收回等各个环节的责任制度。(5)把清分工作与实施“双优”战略调整结构结合起来，建立有风险信贷资产定期分析制度。(6)建立信贷管理责任机制，认真执行信贷新规则，按照新规则的机理和基本程序办事，提高规范化管理水平，确保信贷新规则运作。
由于在优化增量盘活存量上狠下功夫，我行贷款质量显著提高。20xx年末，不良贷款下了2469多万元，不良贷款占比由上年的33.25%下降到20xx年的26.86%。我行清收盘活不良贷款的经验和做法在区分行20xx年工作会议和伊犁地区各金融单位联系会在做经验介绍，连续三年被分行评为“清收盘活不良贷款先进集体”。
三、加大市场和客户的拓展力度，突出重点狠抓存款。
在我任职期间，人行七次下调存贷款利率，加之国家拉动内需，刺激消费，棉花市场又出现疲软，国有企业亏损较多，给组织存款工作带来了一定困难。为了能够在竞争中求发展，我提出“找准突破口，寻找着力点，全方位开拓存款的渠道和空间”，从组织机构、人事制度和收入分配制度改革入手，实施全员大营销战略，推行网点规划化服务管理，制定资金组织工作“十大标准”开展争创“四个一流”、“四讲一服务”等活动，具体从拓展服务领域、拓宽服务种类、开拓业务范围(中间业务)创新营销体制，健全营销机制，完善服务功能入手，在公关、机制、管理、宣传等方面推出八项举措。
(一)大胆深化内部经营机制和管理体制的改革，整合内部机构、健全激励机制、实行竞聘上岗。一是我按照区分行组织机构体系调整实施意见，将支行内设机构由原来的13个合并成现在的8个，人员编制由原来80人减少到70人，调整了客户经理部和风险资产经营部的人员素质结构，加大了市场营销的力度，“两部”人员编制达到24人，撤并低效营业机构6个，升格了4个储蓄所，营业网点的布局进一步优化;二是优化人力资源配置，实行中层干部聘任，员工聘用，全员竞争上岗，制操作上实行“四公开”，即目标任务公开，人员编制公开，考核评价办法公开，收入分配公开，变“选马”为“赛马”，使一批年轻干部走上了中层干部岗位;三是推行岗位技能工资制，根据一线员工、客户经理、营业网点主任和机关人员的岗位职责和工作特点，分类核定收入与分别考核，以经营业绩和效益确定营业网点的总收入，以贡献大小确定个人分配，彻底打破收入分配的“大锅饭”。
(二)明确市场定位，实行目标管理，每三年为一个规划期制定存款奋斗目标，推行任期经营目标责任制和承包经营制，并与“双聘”工作和收入分配挂钩考核，在市场拓展上，确立了三个层面的市场定位，一是巩固团场，拼抢城区，明确了区域定位;二是以优良客户为重点，明确客户定位;三是适应市场变化和客户需求，确立业务定位，在客户群体分类上，细分了五大目标市场，按客户类型分为个人客户市场、公司客户市场、机构事业客户市场、同业客户市场、外币客户市场。
(三)实施CI战略，树立我行形象。通过着装、行为、语言、仪态、环境、服务、上岗、安全、操作、道德十大标准及相应的考核办法，规范员工行为和服务。
(四)确立了对外以客户为中心，对内以客户经理部为中心的市场拓展思路，建立了上下联动营销机制，实施全员“大营销”工程，20xx年成立了客户经理一部和客户经理二部，“二部”不对外挂牌，由行领导以及直接参与市场营销的部室和营业网点负责人组成，形成了行领导——各级客户经理——营业主任为一体的市场营销队伍，制定了信息上报和反馈、客户经理例会，业务考核等10项制度，保证了“一部”与“二部”协调配合和有效运行，加大对客户的综合营销力度，大胆的推行全行员工营销策略，将业务经营指标分解到各经营部门和处所，直至到各人，将全行员工的收入，业务费用与存贷款银行卡、国际结算和结售汇、中间业务等指标挂钩，各网点内部也按员工个人的存款、业务量进行收入分配，极大地调动了全行员工的积极性，主动性和创造性。
(五)狠抓对外宣传，提高农行知名度，通过召开新闻发布会，开办人物专访与当地政府联办大型文艺文化活动，开展宣传工作，六年间，利用庆“七一”、“十一“的有利时机，共举办了12场大型文艺晚会，在社会上产生了广泛影响和轰动效应。
(六)加强网点设施建设，加快电子化步伐。我在职四年共改建、扩建和装修16个营业网点，新建一个分理处，配备和改善了以金穗卡业务为主的彩照卡、POS及网控，更新10个网点的电脑设备，实现了城乡联网，完成了“新一代”的兑接，使储蓄、电子汇兑、对公记帐、财务报表、事后监督等工作均实现了计算机处理，电子化门市业务普及率达100%，建成了一批上档次、上规模、综合性、多功能现代标准网点。
(七)实施“三管三提高”：即从岗位上从严管理、重点提高服务质量;在操作规范上从严管理、重点提高核算质量;在业务技术上从严管理，重点提高服务技能。98年我在全行推出《奎屯农行营业机构规范化服务管理实施办法》，得到分行首肯，并在全疆推广，99年分行在我行召开了规范化服务管理经验交流现场会。98年我行在全疆第三届业务技术比赛中荣获团体第一名，20xx年10月份在总行举办的另售业务比赛中，我行有两人共取得单项第11名、第13名，第15名、第17名的好成绩。
(八)开展“五建立”：(1)建立一支高素质的客户经理队伍。(2)建立客户经理制，定期走访大户。(3)建立对公存款信息网络。(4)建立相互信任、支持的银企关系。(5)建立存款大户台帐。
96年底，我行各项存款仅11亿元，到20xx年各项存款已达到18亿元，五年中增长了6.8个亿，市场占有率高达 49% ，我行中心储蓄所被总行命名为“全国十佳储蓄所”、“全国百强储蓄所”，车排子营业所、六十户营业所被总行命名为“全国十佳储蓄专柜”，全行有九个储蓄所受到总行表彰，中心储蓄所和支行营业部被命名为区级行业纠风示范窗口单位，我行连续10年被自治区评为“文明单位”，区分行多次授予我行“文明优质服务单位”称号。
四、组织开展会计基础工作规范化和创建会计工作“三铁”单位活动。20xx年由我牵头，组织开展了升级活动，为此我提出了“规范管理，从严要求，对全辖会计出纳人员从质上进行提炼”的主张，制定和完善了“会计出纳工作质量考核标准”，“会计人员违章操作处罚规定”，“坐班主任职责”等制度，负责了此次活动全过程的领导，组织、安排。整个活动中全行实现“三无”——无事故案件，无违章操作，无资金损失。20xx年经总行验收确认会计工作二级单位和会计工作“三铁”单位。
五、加强综合管理，提高经营管理水平和经济效益。我任职期间重点抓“四率”，组织实施“三提高，一降低，一控制”增收节支系统工程。
提高资金利用率：(1)组织计划部门把握资金供应投向，搞好资金灵活调度和运用。仅20xx年全行调出调入资金共计33.6 亿，同比增加11.6 亿，存款备付率比分行降低 3.52 个百分点，全行上存资金年均余额达5.8亿元，其中约期存款高达5.2亿元，仅此就比上存临时存款多收入230万元。(2)加强对库存现金管理工作，20xx年，库存现金日均余额平均下降147.9 万元。(3)压缩非业务性费用支出。(4)清算汇差资金，缩短资金的在途时间。
提高贷款收息率的措施：一是严格贷款投向管理，调整优化信贷客户结构，应用一系列信贷管理手段,确保新增贷款不出现风险;二是实行收息目标管理。促使贷款综合收息率由96年的66% 上升到20xx年 88.7%，表内收息率由92.27% 上升到 97.84% 。
提高和拓展以中间业务为主的新业务：在向商业银行转轨中，我把市场的定位点重点放在积极拓展新业务领域，四年中相继开办了国际、房信、信用卡、保管箱等业务，大力拓展了代收水电费、电视费、学杂费，电信费、税款及代发工资等几十种中间业务，培植了新效益增长点，促进了我行新业务的健康发展。
降低存款利息率的基本做法：(1)改善负债结构，使低成本资金提高到45%;(2)将企业销售归行率作为重要的考核指标;(3)不断扩大短期资金来源，降低存款成本。
控制综合费用率的途径是把遵守财经纪律、规范财务管理作为首要任务来落实，严格按开支计划标准审查各项开支，压缩行政费用支出，落实各项管理制度，优化财务资源配置：一是坚持按财务制度审批一切开支，二是严格控制开支项目;大力开展增收节支活动，招待费、电话费、差旅费、邮电费、文印费、车辆管理费每年均要下降5%，四年中费用支出均严格控制在分行核定数之内。三是严肃查处乱支、乱报、冒领、浪费等问题。
96年前我行实现利润605万元，截止20xx年累计实现利润6312万元，其中20xx年、20xx年分别实现利润233万元、2229万元，人均利润9万元，实现利润均居全疆农行第二名，多次受到区分行的表彰。
六、撰写的文章对工作有一定的推动作用。
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