篇一
X月XX日到XX月XX日，公司主管领导及修理中心相关人员一行5人对杭州现代汽车实业有限公司进行了实地考察。在这有限的三天时间内，我们不仅感受到了该公司领导及全体员工的热情好客，更主要的是我们吸取了许多有价值的经营和管理方面的经验。他们超前的市场意识、切合实际的经营定位、科学的管理手段以及全体员工良好的精神风貌都深深地感染了我们每一个人。应该说，这次杭州之行对修理中心即将开始的改革调整及明年工作的开展都是十分有益的，杭州现代的许多经验，更主要的是他们的思维方式值得我们借鉴。
一、该公司基本概况
通过考察我们感到，该公司与我们企业现在的体制基本雷同，隶属于杭州市海外海集团，属于私企股份制企业。95年建成一汽大众特约服务站，至今已十年之久，建站初期，也曾经有过辉煌的时期，由于市场体制和机制等方面存在的诸多问题，从XX年开始，经营形势大幅度下滑，造成02、03、XX年连续三年亏损，在XX年的一汽大众评比中，列全国倒数第二，被一汽大众视为砍掉对象，取消单一服务。
二、经营思路的转变
面对这种形势，海外海集团及时调整了现代汽车实业有限公司的领导班子。新班子上任后，就提出了“维修业今后的走向在哪里”这样一个十分现实的课题，他们最后认定了建4s品牌店这样一条道路，首先通过多次整改，得到了一汽大众领导的认可，前后仅用了半年的时间，软硬件均得到了改善，拿下宝莱销售权。XX年共投入300万元进行改造，其中销售展示厅只投入了250万元左右，其余的50万元用于车间改造和设备更新，在此过程中一汽补贴了100万元，实际他们仅投入了200万元左右。今年，他们与一汽大众签订了销售780台宝莱车的合同，目前已销售660台，估计完成有一定困难，但一汽大众做出了承诺，只要销售合同规定的85%即可。
他们的一汽红旗维修以建立大客户为主，并随时发展新的大客户。
一汽大众维修主要面对私家车及出租车客户群体，尤其是针对出租车修理，他们采取了比较独特的方式，他并没有利用广告来宣传自己，主要是以自身的维修质量和良好的服务来赢得客户的信赖，并做到了来一个，留住一个。出租车群体希望的是价格最低，质量最好，时间最短，因为他们充分认识到了出租车群体的心理，所以他们实行了出租车绿色通道，设立了几个专用架子，即来即修，修竣即走。
三、机制比较合理
杭州现代汽车实业有限公司在机制建设上动了很多脑筋，想了许多办法，确实调动了员工的积极性。
海外海集团每年都与该公司签定经营目标责任状，公司的高层领导实行年薪制，完成目标责任状年薪100%兑现，完不成扣发相应比例，平时按75%借资。
现有员工110人，其中一线工人66人，销售人员20人，管理及勤杂人员20人。集团每年核定工资总额，具体的分配办法自己确定，员工平均工资在1.8万—2万元之间，但最低工资在800元左右，在分配上他们的原则是在同行业中工资不能偏低，否则留不住人才，因为在杭州，同行业竞争比较激烈，尤其是修理技能人才的竞争更是异常激烈。
具体的分配办法是，工人取消保底工资，收入主要依据本人工时收入去掉税金后的25%提取，如果维修质量高，服务水准高，用户满意度高的员工工时可上浮30%，员工所提取的工资相应提高30%。
管理人员的工资按工时收入的2.8—3%提取。
副经理的工资按车间当月收入的额度乘以一定系数发放，同时还有新增大客户，应收款的回收情况，均纳入副经理的工资考核内容。
备件经理的工资按配件的差价的一定比例提取
平时考核主要依据，修理按核心流程手册中规定的内容进行考核，现场按照4s标准进行考核。
还有维修工时标准，用户满意度等均纳入考核范围，常年实行维修日报、效益月报方式进行考核。
杭州现代公司依据一汽大众的服务核心流程，制定了本企业各类人员的工作标准，其中责、权、利体现的比较清晰，考核的办法比较适用。
杭州现代汽车实业有限公司的经营模式、科学管理手段、机制建设可操作性使我们看到自身的不足和差距。修理中心在本月末之前，将结束经营结构调整，人员定岗定编，下一步马上面临今年收尾，明年起步的工作，有许多工作需要我们认真谋划。因此我们将把学习到的好的做法结合自身的实际情况，在经营思路上，机制建设上以及今后的发展方向进一步统一认识，有针对性的进行操作。
篇二
一、新加坡国有企业管理与运营的主要特点
新加坡国有企业给我们总体印象有四个方面：一是国有经济在国家经济总量中占有一定份额，在关系国家安全和重要经济利益、国内尚处于业务垄断状态、为公众提供基本服务等关键领域扮演控股和主导角色。二是国有企业往往都是大而强的企业。在新加坡10家规模最大的企业中，淡联企业占7家。新加坡航空公司、星展银行、新加坡电讯、港务集团、新加坡电力等都是国际知名的一流企业。三是具有较高的盈利水平。淡马锡在成立以来的32年中，对股东的年均回报率一直保持在18%以上，有的年份甚至达到33%。四是具有较好的口碑和较强的影响力。在新加坡，没有人说国有企业搞不好，一些民营企业都怕淡马锡抛售他们的股票。新加坡国有企业之所以能够取得较好的业绩，关键是从实际出发，形成了具有自身特色、较为有效的企业管理和资本运营的路子。其特点归纳为以下十个方面：
(一) 体制构架：政企分离、政资分离。
新加坡政府对国有企业的管理，主要是通过政府控股公司这一中间层次进行的。目前，新加坡政府控股公司主要有淡马锡控股(私人)有限公司、政府投资有限公司(GIC)、新加坡科技控股公司(STC)、国家发展部控股公司等4家。这4家控股公司在职能上有所分工：淡马锡主要进行直接投资;政府投资有限公司主要管理政府的外汇储备，其功能比较接近于一个投资基金的管理公司;新加坡科技控股公司主要管理国防和科技领域的政府公司;国家发展部控股公司主要是管理一些法定机构。其中，淡马锡的规模与影响最大，总资产达到1290亿新元，淡联企业对新加坡GDP的贡献率达到13.5%，淡联上市公司的市值占新加坡上市公司总市值的25%左右。
政府控股公司的主要职责：一是充当隔离层和保护层，使企业免受不必要的政治干预，实现政企分开;二是对所有权进行专业化管理，如提供比政府专业部门更有效的战略指导和实行完善的财务纪律;三是协调政府管理国有企业的有关政策，防止各部门之间政策相互矛盾;四是督促下属公司和企业执行上级的指示和决策，保护所有者利益不受侵害。这种管理体制较好地实现了两个分离：一是政企分离。政府不直接管理国有企业，而是由政府控股公司代表国家持有国有企业股权并行使股东权利。二是公共管理与产权管理的分离，政府相关部门行使公共管理的职能，控股公司行使产权管理职能。
政企分开，政府不干预企业经营，是新加坡政府管理国有企业的鲜明特点。作为淡马锡百分之百的“控股者”，新加坡财政部在淡马锡治理框架中的职责主要是：任命淡马锡控股的董事局主席、董事和总经理;审阅淡马锡控股每年提交的财务报告;召集与淡马锡控股或其管理的相关联公司的会议，讨论公司的绩效和计划;参与淡马锡在某个关联公司股份的并购、出售决策。除此之外，财政部不参与企业的日常经营决策和管理。例如，新加坡航空公司购买飞机、经营航线不需征求政府的意见，完全自主决定。政府也不给淡马锡下达非商业化的任务;若下达，财政部会专门拨给款项。政府作为产业政策的制定者，当改变政策给企业造成不利影响时，政府会采取相应措施。例如，淡联企业新加坡电信上市后，政府把电信行业对外开放的时间由原定的2007年提前到2000年，为此，政府对新电信公司股东补偿了几十亿新币。淡马锡CEO何晶评价：淡马锡企业之所以能够茁壮成长，是因为政府刻意地实行无为而治政策，不干预这些公司在经营上的种种决定。
(二)企业目标：股东利益最大化。
无论是淡马锡控股还是淡联企业，他们的目标非常明确，就是股东利益最大化。“淡马锡宪章”(公司章程)规定，“公司作为成功企业的积极投资者与股东，致力于股东长期价值的不断增长”。淡马锡的所有投资都只用一个指标衡量，即投资回报率，在公司内部也被称为股东回馈计划(TSR)，在项目选择及决定资金投向问题方面都是以能否盈利为标准。我们所接触的新加坡国有企业，董事会谈得最多的是“实现股东利益最大化”，“让所有股东享有最可观的长期投资收益”。可以说，股东利益最大化既是新加坡国有企业的唯一目标，也是企业董事会一种强烈的价值理念。诚如淡马锡董事长丹那巴南所指出的，“正是一种为股东谋求最大回报率的激情让淡马锡一直保持了高速增长，而这也是淡马锡在未来长期发展的最重要动力”。
(三)企业资本运营：遵循商业化原则，优进劣退。 织梦内容管理系统
淡马锡在资本运营上完全是商业化的模式，项目选择及决定资金投向都是以能否盈利为标准。为了确保盈利，进行投资时，公司及其子公司都有选择项目的自主权。任何投资项目都要经过事先评估，若不能盈利，则不予考虑。若确属国家需要，政府有关部门提出要求，政府必须以公司不亏本为前提，给予相应补偿，公司才予以接受。如果子公司发生亏损以至于资不抵债，则会被破产关闭。运作方式主要利用产权投资，通过对企业实施参股、控股、买卖企业有价证券和使子公司上市等方式，在国内及世界各地从事投资和控股公司的多元化经营活动。
淡马锡按照优进劣退原则，对其在国内外众多公司的股权不断进行调整。一是保留有战略意义公司的股权(绝对控股或相对控股)，如新加坡电信、新加坡航空公司、新加坡港务集团和新加坡能源。二是继续拥有“关键资源”项目的股权，如水、能源、天然气设施，以及航空和海港;继续保留与下一步跟进有关的行业、项目中所拥有权益。三是脱售或逐步退出那些与发展战略“不再相关或没有国际发展潜力”的业务、没有战略意义的投资项目。自1985年以来，淡马锡控股出让了大约40家公司的全部股权和25家公司的部分股权。在目前淡马锡1030亿新元投资组合中，通讯与传媒占33%，金融服务占21%，交通与物流占17%，基础设施与工程占10%，能源与资源占8%，物业占8%，生物制药及其他占3%。淡马锡未来五年的投资重点将集中在三个主要领域：一是具有战略意义的项目，如水源及通讯业;二是参与高风险但有成长潜能的行业，如生命科学;三是培育以新加坡本土为业务基地的知识密集型企业。
(四)公司治理结构：在明确责任和有效制衡的基础上形成总裁负责的机制。
以淡马锡为代表的新加坡国有企业的治理机制，既借鉴了英美制国家公司治理的做法，又结合自身实际有所创新，较好地破解了国有企业难于管理、低效运行的难题。其特点主要体现在四个方面：一是重视发挥外部董事的作用。无论是国有独资还是国有控股，淡联企业均设有董事会。根据企业的规模大小、营运特点和业务复杂性、广泛性、多元性等，董事会成员为7～15人，由股东单位的人员、管理层的代表和独立董事三方面人员构成。淡马锡及一级淡联企业董事会中的管理层代表只有总裁1人作为执行董事，其他高管人员均不进入董事会。一级淡联企业全资拥有的二、三级淡联企业董事会中，管理层的代表有多于1人甚至超过半数的情况。淡马锡及一级淡联企业的董事会中，独立董事均超过半数。各级淡联企业董事会中约有600多个关键性董事职位(担任提名、审计、薪酬等委员会主任职务)是由独立董事承担的。这反映出淡马锡及淡联企业极其重视董事会的独立性。他们认为，这可以使董事会独立于管理层作出自己的判断。二是十分重视公司总裁作为公司经营活动主角的作用。在选聘上，通过全球市场化招聘和高薪激励的方式，让世界级的管理精英担当重任。新加坡的国有企业，董事长是不坐班的。在日常经营活动中，总裁有职有权，是企业的实际负责人。正是因为总裁对企业发展的作用非常大，董事会最重要的任务之一就是仔细地观察、评价已选聘的总裁，必要时及时地更换。一些大型淡联企业如星展银行、海皇轮船等，都曾发生总裁任职一年多即被更换的情况。为做到及时更换总裁，淡联企业董事会基本上都制定了总裁继任计划，一般要有3名后备人选。三是重视董事会与管理层的沟通。淡马锡及淡联企业的董事一致认为，董事会、董事长与管理层、总裁密切配合与沟通，是企业健康发展的必备条件。管理层为董事会无保留的提供足够的信息资料、履行职责的情况报告、必要的组织和人力资源，真诚地配合董事会开展工作。董事会决定公司的战略走向等重大决策，与管理层充分协商，听取管理层的意见。一般情况下，管理层成员要列席董事会和常务委员会等会议，并有义务回答董事提出的问题。每年专门召开1～2次董事会与管理层的沟通会，选择一些题目进行交流。每一位高管人员和部门经理，可随时与董事会、专门委员会和董事沟通而不需层层报批。淡马锡董事会还定期听取部门经理的工作汇报。董事长与总裁是董事会与管理层沟通的主要桥梁。董事长与总裁两人每周当面沟通已形成制度。四是独立董事真正独立，主要对企业的发展负责。股东与企业之间的利益关系按法律办事，并不取决于股东及其代表的意愿，从而有效地避免了股东之间的利益及其与公司利益之间的矛盾。
二、几点启示
新加坡国有企业管理和运营经验，既具有自身的特色，又体现了市场经济的一般规律，给了我们许多启示。
启示之一：企业经营好坏与所有制没有必然联系，只要按照市场经济规律办事，国有企业完全可以搞好。新加坡国有企业发展的经验证明，在市场经济体制下，无论是国有企业还是民营企业，只要经营理念、体制机制、运行方式符合市场经济规律，都一样可以搞好。新加坡的经验，既使我们进一步坚定了搞好国有经济的信心，又为我们认识和深化国有企业改革提供了新的思路。产权制度改革是国有企业改革的重要组成部分，但不能把产权制度改革和国有企业改革划等号。国有企业改革的实质是使企业的体制机制向市场经济转轨，一切按照市场经济规律办事。既要深化国有企业产权制度改革，又要进一步加大企业经营理念、体制机制、运行方式的市场化步伐。同时，要净化市场环境，创造有利于各种所有制经济平等发展的外部条件。要进一步转换企业经营理念，使企业员工特别是企业领导人员牢固树立市场意识，熟悉和掌握市场经济规律，使企业的各项管理行为与市场经济要求相适应;进一步推进企业内部人事、劳动、分配制度改革，建立有效的激励约束机制，使国有企业真正成为极具竞争力的市场经济主体。
启示之二：国有经济的战略性调整，必须坚持以市场为导向，既要在战略性产业发挥支撑带动作用，又要在优势领域取得高额投资回报。以市场为导向，以能否盈利为标准，是新加坡对国有资本进行动态调整的基本取向。借鉴新加坡经验，在推进国有经济战略性调整中应注意处理好三方面的关系：一是国家和地区发展的战略需要与企业追求利润最大化的关系。国有企业应当为国家和地区的发展战略服务，对于关系国计民生以及国家与地区未来发展、民营企业不愿意进入的行业和领域，国有资本必须进入。同时，办企业都必须讲利润回报，否则企业发展就缺乏动力。因此，政府与承担“特殊使命”的企业之间也应当建立经济核算关系，对企业承担社会义务方面的开支给予相应的经济补偿。国有资本在这些领域的集中度不是一成不变的，不是越高越好，而应当与市场的发育程度和政府的调控能力相适应。随着民间资本进入意愿度的提高和政府调控能力的增强，应积极引入社会资本，适当降低国有资本的比重。二是处理好竞争性行业中国有资本进与退的关系。我省提出的“有进有退、优进劣退”的方针，符合市场经济规律，是处理国有资本在竞争性领域进退关系的基本原则。一方面，通过企业改制、资产重组、产权转让、关闭破产等方式，国有资本退出市场前景暗淡、资本回报率低的行业和经营管理不善的企业;另一方面，通过加大自身投入或兼并、联合、资产重组等方式，做大做强优势企业。也可以借鉴新加坡国有企业“阶段性持股”的办法，使国有资本进入那些市场前景看好、利润丰厚的行业和诚信度较好、内部治理较为完善、经营管理较好的企业，“借鸡生蛋”、“搭车快行”。三是处理好当前与长远的关系。“致力于股东长期价值的不断增长”是淡马锡的不变信条。要做到这一点，企业必须专注于核心业务，提高核心竞争力。
启示之三：完善企业治理结构，要从国情省情出发，尽可能简单实用高效。新加坡经验告诉我们，企业治理结构并没有一个适用于所有企业的标准模式，不能“一刀切”，必须从实际出发进行探索。新加坡的经验是，公司治理结构不要过于复杂，关键是职责明确，责任人明确。在工作中，如何将别国经验与我们的客观实际有机结合起来，将市场经济的一般要求与国情省情企情结合起来，进一步完善公司治理结构，是国有企业改革发展中最关键最迫切的任务。